Prise de notes
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4829b19603
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@ -30,3 +30,49 @@ Les points qu'on va travailler cette année :
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Donc, en gros : la forme. Notre expertise technique s’occupera du fond.
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*12/03/19*
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1. Résumer, en une phrase, ce qui nous tient à cœur en ce moment, notre objectif d'après les études.
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Doit être représenté en utilisant une des formulations suivante :
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- Je veux améliorer...
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- Je veux développer...
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- Je veux réussir plus facilement...
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- Je veux avoir plus de plaisir à...
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La formulation doit être positive.
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2. Fixer une échéance pour cet objectif
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3. Lister mes indicateurs de réussite
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À quoi verrai-je que j'ai réussi cet objectif ? Que dire à mon entourage ? Qu'est-ce que cela me permettra de faire ensuite ?
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On peut réutiliser ce système à n'importe quel moment de notre vie par la suite, à un moment où on est pas sur de nous et de nos objectifs. Peut également servir en management d'équipe, face à un collaborateur.
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On voit que pour aller vers ses objectifs il est important d'être dans l'action !
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On parle maintenant du poumchikawa, un genre de poisson (??)
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On a tous 5 domaines de vie, en amont de notre objectif global :
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- Personnel
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- Couple
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- Famille
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- Professionel
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- Social
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Lister 1 à 3 actions à mener pour atteindre notre objectif dans chacun de ces domaines.
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Cet outil peut nous aider tout au long de notre carrière !
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@ -470,3 +470,72 @@ prépare la traduction : si des mots sont pas compwris, communication possible v
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### Grammaires
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# Cinquième vague
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## SGBD : Exécutions SQL
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###
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1.
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D'abord, ordre donné. Avant de l'exécuter, le moteur vérifie la syntaxe, puis la sémantique (l'utilisateur a t il le droit?...), la requête a t elle déjà un plan d'exécution (dans le SGA) ?
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2.
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Puis optimisation : bind variables. SQL sensible à la casse, et pour une mêùme variable en min et maj, il est obligé de faire un hard pass ce qui est très couteux. Les bind variables font un truc qui permet d'économiser des ressources.
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Elle permet de créer un seul et unique arbre de résolution de requête qui va être actualisé avec les nouvelles valeurs, autrement SQL créerait un nouvel arbre à chaque fois.
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3.
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Exécution du plan sélectionné.
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En complément :
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les hints. Syntaxe spécifique qui va permettre d'exécuter d'une façon spécifique, par exemple en demande un parcours complet de la table.
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Plusieurs listes et jointures possibles listés sur le PDF
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l'optimiseur : il aide et assiste. SQL TUNING ADVISOR donne des indications sur comment opti sa bdd
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Le CBO a de meilleures perfs mais a besoin de métadonnées sur les tables utilisées.Pour cela, Oracle a des tables cachées de stats sur les tables utilisables. Avant c'était RBO : rule-based organisation
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### OS : Gestion des péripériques
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Intro : udev gestionnaire de périph du kernel linux depuis 2.6
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Concepts:
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- /dev contient les périphériques sous forme de fichier
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- udev nouveau système qui permet de les gérer là
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-
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Règles :
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elles permettent de
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- changer nom périph
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- plein d’autres sur pdf
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fichiers dans /etc/udev/rules.d
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. on peut avoir plein de fichiers d'extension .rules
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un périphérique peut être contrôlé par plusieurs règles
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Sysfs quand Gaul le dit in dirait qu'il dit "si ses fesses". Exemple : "si, ses fesses on peut faire plein de choses avec".
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Il est par exemple possible grâce aux règles udev de faire un script qui se déclenche en fonction du numéro de s"ri d'un périph branché. Mais ça marche pas toujours.
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### Pare-feu : WAF WAF
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J'étais pas là
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### Drivers : Drivers Windows, signatures et certificats
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C'est maintenant obligatoire sous Windows depuis Vista.
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La signature vérifie si tout est approuvé, le logiciel, l'éditeur, et si y a 0 modifs depuis la certification.Pour obtenir un certif, on se rapproche d'une autorité de certif. Les certifs et centre approuvés sont regroupé dans une bibliothèque gérée par Windows.
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@ -5,13 +5,24 @@
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_Tips et conseils super utiles du père Nogret_
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- Lorsqu'on négocie, ne jamais amener au point "C'est ça ou rien", car le risque est pris que l'interlocuteur réponde "rien" >> il faut se débrouiller pour qu'il ne puisse répondre que "oui".
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- Se méfier des X (génération) : ils ne sont pas fiables. Ils ne pensent qu'à eux et leurs objectifs : auto-centrés.
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- Deux tiers des entreprises qui recrutent des jeunes talent ont à "revoir leur copie". Un talent, c'est quelqu'un qui répond aux besoins de l'entreprise.
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- Il faut travailler son rayonnement, sa présence. Avec le talent, ça fait pas tout, mais ça facilite.
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- Ne jamais rentrer dans le jeu de quelqu'un qui se victimise : ça n'apporte jamais rien de bon. Le prendre plutôt à la rigolade, se foutre de lui.
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- Il est important d'identifier nos alliés et nos ennemis parmi les divers services de l'entreprise.
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- Attention aux courtisants : des lèche-culs qui sont toujours d'accord avec le chef, même quand il a tort, afin d'obtenir des faveurs que les autres n'auront pas.
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- Baiser avec les couilles des autres, c'est absolument pas jouissif. Il faut garder la paternité de ses idées et respecter celle des autres.
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- En management, la morale et l'intérêt économique vont souvent de pair.
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- 10% des effectifs chaque année est un score correct de turn-over. Au dessus c'est trop cher.
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- Se méfier des X (génération) : ils ne sont pas fiables. Ils ne pensent qu'à eux et leurs objectifs : auto-centrés.
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- Deux tiers des entreprises qui recrutent des jeunes talent ont à "revoir leur copie". Un talent, c'est quelqu'un qui répond aux besoins de l'entreprise.
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- Il faut travailler son rayonnement, sa présence. Avec le talent, ça fait pas tout, mais ça facilite.
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- Ne jamais rentrer dans le jeu de quelqu'un qui se victimise : ça n'apporte jamais rien de bon. Le prendre plutôt à la rigolade, se foutre de lui.
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- Il est important d'identifier nos alliés et nos ennemis parmi les divers services de l'entreprise.
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- Attention aux courtisants : des lèche-culs qui sont toujours d'accord avec le chef, même quand il a tort, afin d'obtenir des faveurs que les autres n'auront pas.
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- Baiser avec les couilles des autres, c'est absolument pas jouissif. Il faut garder la paternité de ses idées et respecter celle des autres.
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- En management, la morale et l'intérêt économique vont souvent de pair.
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- 10% des effectifs chaque année est un score correct de turn-over. Au dessus c'est trop cher.
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- Le personnel = des petits cochons. Le dirigeant faire évoluer l'entreprise à intervalles courts. L'idée est de le faire sans faire couiner les petits cochons dans la porcherie.
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@ -648,4 +648,16 @@ Il s'agit d'une violence "larvée", transmise par :
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- la nécessité d'avoir un logement : avoir une caution, de l'argent, un CDI, trouver le bon endroit...
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- les contraintes du marché du travail (normes de recrutement, licenciements...)
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- les agressions insidieuses de la vie professionnelle au quotidien
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- le travail contraint : plus on bosse, plus le travail à faire dépend d'autres personnes : on dépend du résultat du travail d'un tiers.
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- le travail contraint : plus on bosse, plus le travail à faire dépend d'autres personnes : on dépend du résultat du travail d'un tiers.
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# IV - Le management du changement
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Comment piloter le changement ? C'est bête comme chou mais complexe.
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27 mots dans la langue française qui décrivent quelque chose qui n'est pas pareil après qu'avant. Faire attention à l'étymologie, au sens de ces mots, qui apportent de la précision sur la nature du changement.
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Le jeu des entreprises, c'est de protéger ses informations tout en volant celle des autres. l'**élicitation** : l'art de faire parler les autres. Il faut récxupérer l'intelligence économique, ce qui alimente notre stratégie.
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Pour y parvenir, il faut faire accepter aux employés une transformation, une évolution.
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On y arrive en faisant accepter aux gens de se remettre en question tous les jours et de vouloir changer ce qui ne va pas. Quand ceci est admis, on a une capacité à piloter le changement extraordinaire.
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@ -361,3 +361,22 @@ IaaS, Infrastructure as a Service. Fournit serveur, réseeau, stockage, et la ma
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SaaS, Software as a Service. Fournit le logiciel final
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*11/03/19*
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# Deep learning
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## Neural networks
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Les réseaux de neurone c'est juste du machine learning utilisant un deep neural network.
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Ça utilise du fully connected convolutionnal layers
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On traville avec des dimensions de couches (100, 200, 50...)
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On spécifie donc input_dim (talile) et activation qui est une fonction.I fauten retenir ReLu et Leaky ReLu. dans l'activation on voit softmax et relusoftmax if x>= 1, relu si x est au moins 1node.
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Keras est simple, si c'est pas suffisant on bascule sur Tensorflow, qui est plus compliqué. Pour l'instant, Keras est le mieux pour nous.
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Pooling c'est juste un truc pour réduire lma taille.C'est pour ça qu'on utilise les convolutional
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BIN
Performance des Architectures SI/Ressources/slides-w6.pdf
Normal file
BIN
Performance des Architectures SI/Ressources/slides-w6.pdf
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Binary file not shown.
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@ -8,4 +8,5 @@ _Tips et conseils super utiles du père Nogret_
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- Les valeurs de l'entreprise sont importantes, il faut y adhérer. Pour autant ne pas s'asseoir sur ses valeurs pour celles de l'entreprise.
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- Une boîte ne paye que quand elle a mal au cul
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- On est pas militaire pour la gamelle : c'est pas pour la solde à la fin du mois que tu fais ce travail. En gros, l'argent n'est pas une source de motivation !
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- Pourquoi payer Microsoft ? Ils nous baisent depuis des années, il n'y a pas un seule bonne raison de leur filer de la thune.
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@ -8,7 +8,7 @@ Exemple du métro : si le fléchage est mauvais, les gens vont un peu n'importen
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## Examen
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À rendre pour le 17 juin. Il s'agit d'une étude, sous un angle choisi, de notre entreprise.
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Format du nom de fichier : SG1_NOM_Prenom.doc
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Format du nom de fichier : SG2_NOM_Prenom.doc
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20 pages minimum
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### Consignes
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@ -23,7 +23,9 @@ Mettre en annexes les observations qu'on a pu faire en entreprise. Ces observati
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Attention à **prendre en considération le contexte** !
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DAS = Domaine d'Activité Stratégique. C'est un sous-domaine de l'activité à développer (avec le client) pour amélmiorer la productivité et le rendement. Si on en a des potentiels, il faut savoir les identifier et donc trouver les bonnes problématiques.
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DAS = Domaine d'Activité Stratégique. C'est un sous-domaine de l'activité à développer (avec le client) pour améliorer la productivité et le rendement. Si on en a des potentiels, il faut savoir les identifier et donc trouver les bonnes problématiques.
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On va utiliser surtout l'école systémique pour analyser notre boîte. On ne demande pas un truc full et méga complet qu'on demanderait un à consultant, mais simplement de suivre le fil et récupérer et expliquer les concepts pour montrer qu'on les a compris.
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### Conseils
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@ -379,7 +381,7 @@ Chaque personne fait une balance entre ce qu'il investit et ce qu'il obtient dan
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En conclusion, la motivation est quelque chose qui se construit sur la durée. Elle n'est pas un trait de personnalité, c'est un processus complexe dans lequel interagissent en permanence besoins, valeurs, contraintes culturelles, organisationnelles et économiques.
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### 4 - L'école de la contingence
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## 4 - L'école de la contingence
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#### 4.1 - Le modèle situationnel de Hersey - Blanchard
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@ -399,3 +401,225 @@ L'école des relations humaines apprend donc à **adapter le style à la situati
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Les conditions qui poussent les entreprises à décider sont rudimentaires : on ne dispose pas de tout les éléments. On tombe du Xe étage en disant "pour l'instant tout va bien". On ne prend pas la meilleure décision du monde car on a pas tous les éléments. Il faut savoir revenir dessus. c'est la rationalité limitée.
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## 5 - L'école systémique
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### 5.1 - Introduction à lk'école systémique
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En socio, c'est la qualité de l'organisation qui fait la différence (en management c'est la qualité de l'humain).
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**C'est l'école dont on aura besoin pour remplir notre dossier de fin d'année.**
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Elle considère que l'entreprise est un système qui s'articule autour de :
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- une composante humaine
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- une composante physique (bâtiments, choses tangibles)
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- une composante de gestion (objectifs, contrôle,s évaluation)
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- une structure d'organisation : somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes et assurer la coordination de ces tâches.
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C'est dans ce dernier point que l'école apporte beaucoup. **Principe d'adaptation à l'environnement**. C'est un système ouvert affecté par les transaction avec les différents environnements. On a ici pas mal de tableaux utiles (p189). On voit qu'il faut s'adapter à par exemple la personne en face, par exemple la définition de fonction, au départ informelle, peut être ensuite formalisée par la définition de fonction adapté au profil de la personne, de ses compétences...
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Les leaders qui arrivent et appliquent une forte méthodologie, un truc qui roule, sont très efficaces !
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On parle maintenant de générations. Les jeunes générations ont une vision et une notion de l'organisation bien différentes des plus anciennes générations. Les "vieux" (générations B et T) ont une vision en "silos" : ils déroulent le bloc commercial/vente. Les Y ont un vision holacratique, et les Z organo-intuitive : en réseau. Ils bâtissent un réseau qui leur est propre basé sur leurs propres compétences et se mettent en réseau avec les compétences complémentaires. Le fonctionnement est alors basé sur des passerelles non plus liés au silos (du commercial au logistique), mais lié aux affinités de chacun. Les cadres établissent des liens amicaux, d'estime professionnelle, avec des gens capables d'apporter ce qu'ils ont besoin de trouver, ce qui leur manque.
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Par rapport à l'iceberg : quand tout va bien, on est surtout sur les aspects visibles. C'est en période de crise qu'il va falloir travailler sur ces aspects masqués qu'on a tendance à ne pas voir.
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### 5.2 - Analyse des structures des organisations
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Henri Mintzberg théoricien de l'école de la contingence, a monté une typologie des organisations à laquelle on va s'intéresser.
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On va analyser pour arrivr à optimiser le résultat que doivent générer les managers.
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#### 5.2.1 - Les 6 composants fondamentaux de l'organisation
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Les caractéristiques des structures :
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- Le mode de spécialisation : correspond au critère de découpage des activités : par fonction( dev, bdd, finance), ou par zone...
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- Les modes de coordination : la façon de s'organiser. Par exemple : chacun reste chez lui à coder et on fait une réunion une fois par mois.
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- Le degré de formalisation. C'est le niveau de précision avec lequel on précise les tâches, on décrit les consignes. Ça permet de restreindre la liberté d'**interprétation** (il reste bien sûr de la liberté), peut permettre par exemple d'empêcher des commerciaux de marcher sur le terrain des autres.
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Il y a 5 parties prenantes dans une boite (rappel de l'année dernière) : Actionnaires, Cadres, Clients, Fournisseurs, Environnement. Ces 5 parties doivent coexister et être développées ensemble pour que l'entreprise aille bien.
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On se penche sur les 6 composants :
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1. **Le sommet stratégique**. En haut de l'échelle, centre décisionnel.
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2. **Le centre opérationnel**. Cœur de l'organisation : là ou on travaille directement à la production et la vente de services. Membres qui produisent eux-même ou soutiennent directement la production.
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3. **La ligne hiérarchique**. tous les cadres moyens, se trouvent entre le niveau du bas et le niveau du haut. Ils font le lien entre les deux niveaux, et définissent des règles de fonctionnement
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4. **La technostructure**. En dehors de la ligne hiérarchique formelle. Experts dans des domaines fonctionnels permettant de planifier les systèmes, de standardiser le travail.
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5. **La fonction de support logistique**. Unité qui ne joue pas un contrôle direct sur la ligne de production (juristes, RH, R&D...). Ces unités procurent les services nécessaires à l'activité des autres unités.
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6. **L'idéologie**. Culture de l'entreprise : valeurs, traditions, croyances partagées par les membres de l'organisation.
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À partir de ces composants, on obtient un schéma en forme d'appareil reproductif féminin renversé, qui permet d'analyser et de décrire son entreprise.
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#### 5.2.2 - Les 6 mécanismes de coordination
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1. **L'ajustement mutuel**. Plaît beaucoup à Nogret car permet de devenir un chef dispensable : c'est aux collaborateurs de s'ajuster entre eux pour se répartir le travail par exemple.
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2. **La supervision directe**. Une personne (le manager) donne des ordres spécifiques aux autres, et il assure lui-même le contrôle. Dans ce cas, on s'éloigne de l'entreprise libérée ! Il y a peu de marge de manœuvre pour le collaborateur si on contrôle trop : laisser de l'autonomie et de la motivation.
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3. **La standardisation des processus de travail**. Standard qui guide la réalisation du travail. Souvent imposé par la technostructure. Relatifs à l'exécution des tâches.
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4. **La standardisation des résultats**. Quels standards permettent d'évaluer un travail, une production ?
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5. **La standardisation des qualifications**. Prêter par exemple attention aux diplômes avant de confier une tâche, d'embaucher. Ce sont des standards de qualifications, certifications, compétences, expérience permettant d'accéder à des postes, des tâches.
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6. **La standardisation des normes fondé sur la culture d'entreprise**.
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Les mécanismes 3,4 et 5 et 6 relèvent de la standardisation: donne des règles et des normes avant même la réalisation de leur coordination.
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Tableaux et schémas intéressants p206 et plus.
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#### 5.2.3 - Les paramètres de conception
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Ce sont ceux sur lesquels on agit, grands axes sur lesquels les décideurs ont monté la structure de l'organisation.
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- Conception des postes de travail : spécialisation du travail (horizontal/vertical), formalisation du comportement (bureaucratique/organique), formation et éducation du personnel.
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- Conception de la superstructure. deux découpages possibles (fonction et marché) pour les unités, et choix de leur taille.
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- Conception des liens latéraux entre individus et unités.
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- Conception du système de prise de décision.
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##### La conception des postes de travail.
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Plus de détails
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###### La spécialisation peut être horizontale ou verticale
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**Spécialisation horizontale**, concerne le nombre de tâches et leur ampleur . Une faible spécialisation horizontale a un nombre de tâches élevées (employé Mc Do); une forte n'aura qu'une ou deux tâches (un sommelier).
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**Spécialisation verticale**, autonomie et contrôle exercé par l'employé. Faible, il y a beaucoup de contrôle et d'autonomie (directeur des SI), forte, il y en a peu (peintre en bâtiment).
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###### La formalisation du comportement
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Elle permet la standardisation des processus de travail. C'est l'acte de mettre par écrit, de faire des docs, de mettre à plat les processus....
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Les travaux non spécialisés sont souvent les plus formalisés
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Les **structures mécaniques** comptent sur leurs formalisations et standards pour réaliser la coordination
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Les **structures organiques** comptent sur la supervision directe, l'adaptation mutuelle pour la coordination.
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Dans notre cas, les IT, on est plutôt en organique.
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Schéma cool p213. L'organique ressemble à une équipe en réseau.
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Diagramme p214 pour se rendre compte de si on est sur un modèle mécaniste ou organique.
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Éventail de subordination : combien de collaborateurs sous ma responsabilité, ont-ils tous la même spé ou sont-ils variés ?
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###### La formation et l'éducation
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Standardisation des diplômes, des connaissances, compétences acquises en dehors de l'entreprise, avant que la personne ne l'intègre. C'est l point clé d'un structure considérée comme professionnelle.
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##### La conception de la superstructure
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###### Le regroupement en unité
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(fonction versus marché). Ce qui est important c'st la fonction : ce qui permet de produire le bien ou service ; et le marché est représenté par le client, l'aspect essentiel car il paye, le but recherché de 'l’entreprise.
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###### La taille des unités
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Rappel : la taille optimale d'une équipe est de 5, légèrement variable selon les conditions. La taille des unités c'est le nombre de postes qui, regroupés, forment une unité élémentaire.
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en petit nombre, ça va, l'entente est mutuelle et de qualité. À nombreux ce n'est plus possible il faut mettre en place des comportements standardisés.
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##### La conception des liens latéraux entre individus et unités
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###### Systèmes de planification et de contrôle.
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Peut avoir deux variantes :
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- Planification des actions
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- Contrôle de la performance
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###### Mécanismes de liaison
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Se lier avec les bons services, créer des liens avec entre les individus qui assurent une meilleure coordination.
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Adaptation mutuelle
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##### La conception du système de prise de décision
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Décentralisation verticale
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Décentralisation horizontale
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#### Synthèse : les 5 dimensions de l'organisation
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1. Spécialisation
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2. Standardisation
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3. Formalisation
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4. Centralisation : répartition du pouvoir
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5. Forme structurelle
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Tableaux p223, 224 qui reprennent tout ça !
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#### 5.2.4 - Les 4 facteurs de contingence de l'organisation
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##### 1. L'ancienneté et la taille de l'organisation
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Plus t'es vieux, plus t'es gros.
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Plus elle est grande, plus la taille de l'unité moyenne est importante et plus sa structure est élaborée.
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Enfin, l'époque à laquelle l'entreprise a été fondée influe fortement sur sa structure.
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##### 2. Le système technique
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Plus le système technique est grand et régulateur, plus le travail va être formalisé et l'orga bureaucratisé (ex: nucélaire)
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Si le systèm technique est sophistiqué, plus la structure administrative es timportante, plus il y de mécanismes de liaison
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Enfin l'automatisation du trvaail tend à transformer le bureaucratisé en organique
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##### 3. L'environnement
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###### Environnement dynamique
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structure organique, standardisation du travail par supervision direct, adaptation mutuelle
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###### Environnement complexe
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Structure décentralisée, le pouvoir formel est délégué à traverser la chaîne hiérarchique, et la circulation du pouvoir informel se fait hors de la chaîne hiérarchique.
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###### Environnements hostiles
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peuvent conduire les orgas à centraliser temporairement leurs structures (ex: crise de trésorerie, incidents graves en usine..)
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##### 4. Le pouvoir
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##### Le contrôlle extérieur
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Semble accroitre formalisation et centralisation
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###### L'aspiration au pouvoir
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des memre de l'organisation accroit la cntralisation si le chef a un fort besoin de pouvoir.
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La mode influe aussi sur l'entreprise, pouvant pousser au choix d'une stucture inapproprié.
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### 5.3 - Les 7 types de structures
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#### 5.3.1 - Structure simple
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Repose sur un seul homme clé, très fragile ! Et risque de management en râteau : grande distance entre le leader et toutes les sous-branches qui doivent obligatoirement passer par lui.
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#### 5.3.2 - Structure mécaniste
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La technostructure est l'élément clé. Les tâches sont très spécialisées et routinières.
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#### 5.3.3 - Structure divisionnelle
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Se compose de plusieurs entités autonomes. Stratégie globale mais décisions d'opérations décentralisées.
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Les petites filiales sont financées par les plus grosses. Bonne répartition des risques.
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#### 5.3.4 - Bureaucratie professionnelle
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Grande organisation, deux centres opérationnels : opérateurs et professionnels.
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Dur d'éliminer les parasites qui en branlent pas une.
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#### 5.3.5 - Adhocratie
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Structure souple, beaucoup d'autonomie, organisé autour de projets. sorte de "super équipe projet".
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L'incompétence y est vite identifiée. N'est pas idéal si on recherche la stabilité.
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Tableau récapitulatif utile en p235 - 236
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@ -0,0 +1,156 @@
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Cours de O.Bonneton
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# Intro
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Cours initialement prévu pour les master finance (MPIF).
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On va bosser avec Python, anaconda et 3 librairies : panda, numpy et scipy. Python est le 2e langage au monde, juste derrière Java. Le prof aime bien R aussi mais pour pas trop en rajouter on va pas en faire. À l'occase on peut installer et tester R (mais sans le dire au père Noël), c'est vraiment chouette.
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Le Machine Learning, on est pas précurseurs en la matière : on aurait pu il y a 5/6 ans. Mais à l'époque on avait pas les mêmes capacités techniques et on galérait bien notre maman pour charger des set de data de 1Go
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3 grands axes dans le ML : apprentissage non supervisé (clustering, réduction), supervisé (classification/régression) et de renforcement.
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L'IA n'est pas vraiment intelligente, si on regade de près, tout est une affaire de quelques lignes de codes... Un système de recommandation, par exemple, c'est très puissant mais ça fait 10 lignes. Ça se fait même assez rapidement : les entreprises se mettent à exploiter leurs données (genre Darty ou MAIF). Obtenir les données : pas si difficile aujourd'hui, bcp en open-source.
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Le plan est exposé sur la présentation du cours. On va faire la première page ensemble, le contenu de la deuxième devrait être vu avec l'autre prof (F.Baradel).
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Environnement technique :
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- Python 3.7
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- Enthought Canopy // Anaconda
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- Apache Spark
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- Tensor Flow
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- Keras
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Affichage d'un plan type plan de métro plutôt riche : le champ est vaste. On ne va faire qu'un cours d'introduction qui va nous donner une vision d'ensemble, à nous d'aller ensuite où on veut.
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Installation d'Anaconda. Revue rapide de R.
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# Python
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En guerre avec R. Ceux de la finance préfèrent ce dernier. Les deux sont intéressants, mais on ne fera pas de réseau de neurones avec R. Explorer R à l'occasion !
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## Types
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- int
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- float
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- str
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- bool
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## Affichage / Saisie
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afficher
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`print("foutre")`
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saisir :
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` v = int(input("insérer une valeur"))`
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## Conditions
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```python
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if:
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if:
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else:
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if:
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elif:
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else:
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```
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## Boucles
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```python
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for i in range(0, 10):
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for i in range(10):
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if(x is 1):
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continue
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else:
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break
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for i in range(0, 10, 2):
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```
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```python
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while ... :
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```
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## Listes
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```python
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list = [1, 2, 3]
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tuple = (1, 2, 3)
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dict = { "one" : 1, "two": 2, "three": 3}
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# permet de tout sélectionner avec un offset correspondant au chiffre
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list[:2]
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list[2:]
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list[-1:]
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# fonctions
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list.append(4) # une seule valeur ou un tableau
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list. extend(5, 6) # plusieurs valeur
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list.sort()
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list.sort(reverse=True)
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(x, y) = "56,34".split(',') # x = 56 et y = 34
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dict.get("key") # revient à dict["key"]
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```
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## Importation de modules
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```python
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import numpy as np
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from math import random as rd
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```
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Ne pas fabriquer ses jeux de données : c'est chiant. Il y en a partout, se servir !
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## Fonctions
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```python
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def DoSomething(f, x)
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return f(x)
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print(SquareIt, 3)
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# on utilise lambda pour faire une fonction inline
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print(DoSomething)(lambda x: x * x * x, 3)
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```
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## Biblio
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Voir PDF, du plus simple au plus dur.
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Sinon en ligne on a toute la doc de Scipy.
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# Pandas
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Lancer Anaconda > Jupyter lab
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Sur des jeux de data à partir de 2/3 Go, il vaut mieux utiliser Sparks.
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De base, `describe()` ne retourne que sur les colonnes calculables (int), mais en faisant un `include='all'` il nous retourne des trucs intéressants aussi, genre "top" et "freq" qui indiquent l'entrée qui revient le plus souvent et le nombre d'occurences.
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Les notebook sont exportables ! Genre en HTML, LaTeX...
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Une grosse partie du travail est dans le traitement des données et la normalisation du tableau.
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### Nettoyage de données
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NaN : la question qui se pose est : qu'en faire ?
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Une solution intéressante est par exemple de calculer la moyenne (sans les NaN), et remplacer les NaN par cette moyenne. On peut aussi faire un tirage au hasard. Il y a vraiment beaucoup de possibilités. Il faut s'adapter au type de colonne auquel on à faire. Supprimer la ligne est pas vraiment la meilleure solution, on vire souvent trop de trucs.
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@ -77,7 +77,7 @@ Ces lois donnent un résultat mais ne montrent pas la cause. C'est l'expériment
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Les tests que k'on devrait à minimum connaître
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Les tests que l'on devrait à minimum connaître
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Test paramétrique de liaison . Notre distribution suit une loi normale.
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@ -93,3 +93,33 @@ Si ne suite pas une loi normale : non paramétrique :
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-
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*13/03/19*
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# Tests d'hypothèses
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On va voir aujourd'hui Chi2, qui permet de travailler sur du qualitatif et non quantitatif. Cette loi va notamment servir en médecine : on compare un échantillon normal et un malade.
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Schéma d'analyse univariée : permet de déterminer les outils à utiliser en fonction de ce qu'on veut faire.
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Chi2 seulement si on veut bosser sur une distribution. si sur des données, on regarde si ça suit la loi normale. si c'est le cas, on part vers Student, Walsh, randomisation... Il faut aussi regarder si l'échantillon est apparié (même échantillon mais qui a varié dans le temps) ou indépendant
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Dans le cas où ça ne suit pas la loi normale, on ne peut pas bosser sur les paramètres ! alors on travaille plutôt avec un système de rang : on classe touts les entrées les unes par rapport aux autres et quand on modifie on voit si elle change de rang.
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Schéma d'analyse multivariée : même délire.
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hypothèse, observation.. partie du cours perdue crash ordi
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Il y a 5 étapes :
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1.
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2. On établit l'hypothèse nulle $H_0$ : "Les paramètres ou les distributions sont identiques"
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3. Propose une hypothèse alternative : $H_0$ est rejeté t on considère $H_1$ comme trop importante pour être une simple fluctuation d'échantillonnage. De là on a une hypothèse alternative avec une différence signification, on cherche ensuite le sens de la différence ou non. Si on cherche c'est unilatéral, si non c'est bilatéral.
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4. On fait le calcul du test, qui renvoie une p-value, que l'on compare à la valeur du risque d'erreur $\alpha$. La p-value, c'est la probabilité d'être dans la fluctuation d'échantillonnage. Si la p-value est supérieure à $\alpha$ on doit conserver $H_0$, sinon on rejette $H_0$ et on accepte $H_1$.
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5. On conclut. Attention dans le cas d'un test sur une liaison, ça ne prouve pas un lien de causalité.
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En gros, la p-value indique la chance que le résultat soit dû au hasard.
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En testat une distribution normale, peu importe si la p-value est immense ou non tant qu'elle est supérieure à 0.05 : c'est binaire, ça n'indiqu pas une meileure distribution normale.
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@ -37,6 +37,8 @@ Le but est de rendre le SI **cohérent** par rapport à la stratégie de l'entre
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- Étude de cas
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- TD
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Un des buts du partiel c'est de voir que pour chaque flux qu'on est en train de suivre, il nous ramène indéniablement vers une fin, une résolution. On peut avoir une ou plusieurs fins.
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# I - L'urbanisation des SI
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## Contexte stratégique
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@ -414,7 +416,7 @@ Business Activity Monitoring
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### Bonnes pratiques
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- Identifier le projet pilote et vérifier si y a un fort ROI.
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- Conduite du changement ! Avec une communication maximale pour éviter la résistance au changement et impliquer les gens.
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- Conduite du chcangement ! Avec une communication maximale pour éviter la résistance au changement et impliquer les gens.
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### Erreurs à éviter
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@ -434,3 +436,15 @@ On peut faire des sous-process indépendants réutilisables sinon ils sont inté
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Un évènement c'est quelque chose qui arrive qui va déclencher tout le process. Ils sont représentés en cercle. Le type de bordure détermine le type d'évènement.
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__15/0/2019__
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On fait tout ça parce que le process est créateur de valeur pour l'entreprise. Bonita soft est basé sur la norme BPMN pour modéliser les trucs cool expliquer dans le cool . Analyser le process, implémenter le process; machin machin, piloter, pour améliorer par optimisation.
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# Examen
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N'oubliez pas qu'il y a des process de communication, des retours, des process entre les piscines. N'importe quel outil de BPMN est autorisé.
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Pas de compte-rendu écrit : on doit rendre une modélisation simplement. Si on préconise d'améliorer certains points, on peut rendre un document à côté qui détaille le tout. Mais ça doit être bien.
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PAS D'EXAMEN
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Binary file not shown.
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