m1/Cours Management des SI/TD 3.md

TD 3
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*03/05/2018*

## Etape 1

### Comment choisir le progiciel ?

En étidiant tous les modules et logiciels disparates, leurs fonctionnalités, et en comparant avec les fonctionnalités offertes par les différents ERP. Prendre cleui qui nécessitera le moins de développmeent spécifiques

Reegineeriging pragmatique voire radical

### Méthode conduite

Se réorganiser pour se concentrer sur ls flux de l'entreprise  
tendre vers et metre en avant les activités à forte valeur ajoutée

impliquer tous les acteurs  
implication forte direction et management  
expliquer raisons changement  

### Risques de l'opération

Cout de projet excessif  
Durée de mise en place élevée  
Mauvaise adéquation entreprise-erp  
Résistance au changement accru de la part des employés  
Non-respect des objectifs stratégiques de l'entreprise  
Manque d'appropriation du projet par une ou plusieurs  
unités opérationnelles  
Perte de productivité  

### organisation à prévoir en organisation et management

* Analyse de cartographie des acteurs clés
    * Qui va résister ? Qui va être moteur ? Pourquoi et comment ?
    * Comment les appliquer ?...
    * Comprendre les catégories de personnes, les causes de
réticences vont permettre d'identifier et de conduire les
actions à mener.
* Plan de communication
    * Relayer les messages forts
    * Interactivité
* Actions de formation et assistance



Correction
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STRATEGIE DES SI – TD1 – ERP

    1. Justification d’ERP

## Comment choisir le PGI qui convient ? 

	Le choix du PGI se fait en fonction de :
    • La réponse aux besoins fonctionnels/métiers
    • La renommée/pérennité de l’éditeur
    • La facilité/temps d’implémentation
    • La tarification
    • La robustesse et maintien de la charge (évolutivité)
    • La taille de l’entreprise
    • L’alignement stratégique

 
## Y a-t-il une méthode de conduite de projet à préconiser en la matière ? 

Une méthode de conduite de projet est indispensable puisque la mise en place d’un PGI présentera de nouvelles fonctionnalités et impactera les processus métier, l’organisation, les décisions et la charge de travail. L’ensemble des acteurs de l’entreprise (Direction générale, directions métiers, utilisateurs et informaticiens) seront impliqués dans ce projet.
La mise en place d’un PGI nécessite un investissement et une grande implication tout au long du projet.
Enfin il faudra se préparer à la prise en main du projet par les utilisateurs.

3 phases dans la conduite de changement :

    • Participation de tous les partis
    • Préparer un plan de formation de chaque équipe du projet
    • Assurer la documentation des utilisateurs


## Quels sont les risques d'une telle opération ? 

La mise en place d’un PGI présente de nombreux risques :

    • Dépendance envers l’éditeur
    • Problèmes organisationnels
    • Vision globale complexe
    • Remise en cause des processus existants
    • Délais
    • Coûts (Dépassement de budget)
    • Echec
    • ...

Tous ces risques peuvent amener à un blocage de l’entreprise car si le PGI s’arrête, l’entreprise s’arrête aussi.


## Quelles sont les anticipations à prévoir en matière organisationnelle et managériale ?

    • Mise à plat des process
    • Formation des équipes
    • Anticiper l’adéquation et la configuration (transferts de compétences et apprentissage)
    • Tests

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*24/05/2018*

# 2 - CARTOON



Pour chaque option, on va donner définition, avantages et inconvénients.

Option 1 : Faire développer par une SSII un logiciel spécifique pour remplacer VP

**Développement spécifique**  

définition : 
Faire appel à une société, ou utiliser des ressources internes, pour développer un logiciel sur-mesure qui répondra aux besoins de l'entreprise spécifiquement.

avantages :

* peut coller parfaitement aux besoins de l'entreprise
* peut s'intégrer aux autres outils, ou intégrer d'autres outils pour unifier le tout
* peut être conçu dans une optique de modularité et d'évolution

Inconvénients : 

* Cout élevé
* Nécessité de bien définir besoins, risque de tomber à côté de la plaque
* Maintenance plus difficile et couteuse car logiciel spécifique nécessitant personnel formé

**Progiciel**  

définition : programme conçu par un éditeur pour répondre aux besoins de plusieurs entreprises

avantages : 

* garantie d'un outil fonctionnel et évolutif, maintenable facilement

inconvénients : 

* peut ne pas correspondre exactement aux besoins de l'entreprise
* 

**ERP**

définition : 

## Correction

ERP : nécessite pour l'entreprise de réadapter tous ses process à l'ERP. Re-engineering radical.

Pour répondre à l'exercice, voir PDF p 18 et plus

Le progiciel ne va concerner que les process métiers  
ERP tous les process  
Développement spécifique fiat appel à une entreprise tierce

### Définition

ERP :  (ERP ou PGI)
A toujours 16 modules de base, on est tenu de tous les prendre.

Progiciel : (best of breed)
 Spécifique au contexte métier. N'a pas plein de modules en "extra" par rapport au métier. Il y a seulement des modules qui correspondent au métier, qui peuvent ne pas exister dans un ERP standard.

Dev spécifique:  
C'est une couverture fonctionnelle (trou fonctionnel), on répond à un besoin spécifique de l'entreprise en faisant appel à une SSII. 

### Avantages 

#### ERP:  

Avantages :

* Complet (à 80% seulement, toujours 20% de trou fonctionnel avec un ERP)
* stabilité : solution standard et robuste
* peu coûteux

Inconvénients :

* Reengineering à faire
* Besoin de dev spécifique pour les 20% restants

#### Progiciel 

Avantage  :

* Couverture fonctionnelle : 100%, pas de développement spécifique
* Pas de reengineering radical

Inconvénient : 

* Assez coûteux (parfois même vendu avec forfait)
* Très spécifique : besoin d'une main d'oeuvre qualifiée plus rare pour la mise en place et la maintenance

#### Dev spé

Avantage : 

* Correspond à 100% au besoin métier
* S'adapte totalement à l'entreprise et ses besoins
* Pas de reengineering, on peut faire du reengineering opportuniste : sur seulement quelques process pour réduire les coûts.

Inconvénient : 

* Pas d'évolutivité : répond à un seul et unique besoin, plus adapté si il change
* Évolutivité, maintenance, difficile, coûteuse, besoin de main d'oeuvre spécifique
* Besoin de doc et de qualité
* Coût élevé

# ERP et process

La réingénierie de processus est une redéfinition des flux d'information, des circuits de prise de décision et des processus métier. Elle remet en cause et redéfinit les processus opérationnels.  
3 types :

* radical : tous les porcessus de la boite
* pragmatique : seulement processus qui ne sont plus adaptés au contexte actuel
* opportuniste : ponctuelle sur processus spécifique

## Correction

Nécessité pour adapter les process de l'entreprise à une solution standard.  
Justification de la nécessité du reengineering :  
Adaptation mutuelle entre la société et l'ERP pour garantir l'efficacité et la performance du SI. Il faut s'approprier l'outil et cela implique de remettre à plat le différent process de l'ntrprise. 

risques :  

* Si on fait pas intervenir les acteurs impliqués : résistance au changement
* Manque appropriation outil
* Perte productivité

méthodologie de résolution : phase de conduite du changement  
* faire participer tous les acteurs : responsabiliser les acteurs
* formation et assistance
* communication

# Etude de cas Pharmo

**1- Objectifs et enjeux du projet **  
L'bjectif est d'intégrer une solution ERP pour informatiser la production de la société. Les enjeux sont l'harmonisation et l'automatisation des process, l'


 des outils, la hausse de la productivité. Couverture fonctionnelle de 100%.

**2- Contexte du projet**  
L'entreprise vient  d'effectuer un important rachat et lance ce projet dans le cadre d'une fusion d'netreprises.

**3- Erreurs à éviter **  
L'entrreprise veut éviter un nouvel échec, le précédent étant du à un manque d'implication de la direction et des utilisateurs et à un logiciel incomplet ne correspondant pas aux besoins

**4- 5 parties impliquées dans le projet**
Les 5 parties sont les entreprises : 

* Pharmo, le client
* Prisma, la société assurant l'installation du logiciel
* ExpRP, gère la partie gestion du projet
* L'éditeur du logiciel, qui développera le produit
* Le cabinet de conseil en validation

**5- Tableau des acteurs et rôles**

Équipe du projet delta

| Domaine | PArhrmo |  |  |  |  |  |  |  |
|----|----|----|----|----|----|----|----|----|
| Symétrie ^ |  |  |  |  |  |  |  |  |
| Symétrie v |  |  |  |  |  |  |  |  |
| Rôle |  |  |  |  |  |  |  |  |

|  |  |  |  |  |  |  |
|---|---|---|---|---|---|---|
|  |  |  |  |  |  |  |



## Correction

### 1 
État des lieux
Contexte : entreprise de production de médicaments (uniquement produciton, pas vente)  
SI peu informatisé ou automatisé
première tentative d'informatisation échouée

Objectifs : 

* informatiser et automatiser process de production
* regoruper plusieurs services au sein d'un même SI
* uniformiser et automatiser nouveua systèm d'info des dux entreprises

Enjeux : 

* stratégique : avantage concurrentiel via amélioration de la productivité et la qualité du service (du produit
* organisationnel : unifier les deux entreprises, meilleure cohérence entre les équipes, bonne intégration

### 2

Contexte : rachat d'une entreprise  similaire au coeur de métier. La structure devient donc plus conséquente et se doit d'être plus performante >> le système d'info doit lui aussi devenir plus performant.

### 3 

* Impliquer chaque acteur de l'entreprise ! Et donc des deux entreprises.  
* Bien choisir l'outil : bien définir le besoin pour savoir ce qui va y répondre. Bien choisir aussi le partenariat stratégique de l'entreprise (environnement des deux entreprises sous windows ? oracle ?), évaluer les licences qui sont derrière.  
* s'assurer de l'appui de la direction.
* Proposer / prévoir une phase de conduite de changement avec beaucoup de plans de formation

### 4 

La direction
L’entité technique  
la partie qualité   
partie commerciale  
entité business

### 5 

direction

- directeur promoteur (pharmo)
- directeur promoteur (prisma)
- chef de projet et 7 responsables fonctionnels (XRP)

commercial

- ingénieur d'affaire
- consultant

business 

- Pharmo : 2RH
- 2 consultants (prisma)

technique

- 3 informaticiens (prisma)
- 2 dev et un intégratue (pharmo)

qualité

- 1 qualiticien (prisma)



### 6 

Phases décrites dans paragrahpe précédent. Donner intervenants pour chaque phase.

**Lancement :**

- Qualiticien
- Chef de projet & responsables fonctionnels
- RH
- Tout le monde: tous les acteurs sont impliqués

**Cadrage :**

- Consultants
- Responsables fonctionnels :  Prisma
- Chargés d'affaire - Toute section business

**Prototypage : **

- Concepteurs et développeurs
- Chefs de projet

**Développement :**

- Developpeur et intégrateurs (équipe technique)

**Intégration :**

- Intégrateurs

**Formation et déploiement :**

- Personne, ils subissent : pas d'acteur

**Consolidation :**

- Tout le monde


### 7

Le besoin est évolutif : le SI doit être agile, constante évolution.

Le projet est en constante évolution car le SI doit être agile, proactif : prévoir besoin marché et y répondre. C'est une solution ERP verticale dont il faut assurer la maintenabilité et l'évolution.