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@ -10,4 +10,7 @@ _Tips et conseils super utiles du père Nogret_
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- Il faut travailler son rayonnement, sa présence. Avec le talent, ça fait pas tout, mais ça facilite.
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- Ne jamais rentrer dans le jeu de quelqu'un qui se victimise : ça n'apporte jamais rien de bon. Le prendre plutôt à la rigolade, se foutre de lui.
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- Il est important d'identifier nos alliés et nos ennemis parmi les divers services de l'entreprise.
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- Attention aux courtisants : des lèche-culs qui sont toujours d'accord avec le chef, même quand il a tort, afin d'obtenir des faveurs que les autres n'auront pas.
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- Attention aux courtisants : des lèche-culs qui sont toujours d'accord avec le chef, même quand il a tort, afin d'obtenir des faveurs que les autres n'auront pas.
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- Baiser avec les couilles des autres, c'est absolument pas jouissif. Il faut garder la paternité de ses idées et respecter celle des autres.
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- En management, la morale et l'intérêt économique vont souvent de pair.
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@ -275,7 +275,7 @@ Objectifs :
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- Gérer le conflit et en sortir
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- Travailler le positionnement du médiateur/arbitre
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## 1 - Conflit, de quoi parlons-nous ?
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## 1 - Identification des conflits
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### 1.1 - Définition des conflits au travail
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@ -292,4 +292,106 @@ Face à un conflit dans une équipe, la désapprobation du reste de l'équipe es
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La tension, c'est le début du conflit : tendre, contraction. On serre les points, premiers signes d'énervement.
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La violence indique que le conflit est déclaré : emporté, impétueux.
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Un manager doit être mesuré, retenu >> **jamais de violence**
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Un manager doit être mesuré, retenu >> **jamais de violence**
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### 1.3 - La nature des conflits au travail
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À différencer : les conflits latents, ou à "petit bruit", qui sont très destrcuteur car explosent très fort ; des conflits aigus, qui sont déclarés et pètent un bon coup.
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On retrouve deux grandes natures de conflits :
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- conflits de fond : désaccord sur la fin et les moyens, points de vue différents
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- conflits de rôle, (ex : une personne ne répond pas aux attentes du groupe)
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- conflits d'objectifs (ex : désaccord sur objectifs atteints)
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- conflits de ressources (ex: deux équipes qui veulent la salle dé réunion au même moment)
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- conflits de pouvoir (ex : OK pour qu'on me dise quoi faire, mais pas comment >> on a pas ce pouvoir sur moi)
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Les conflits de rôles sont fréquents et peuvent arriver de différentes manières. Un moyen de les éviter est de redéfinir la définition de fonction (les chefs s'en occupent rarement, c'est plus à faire en tant qu'employé puis à faire valider).
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Parenthèse sur l'effet Rignlemann : il y a un nombre optimal de membres pour une tâche. Au delà, l'investissement de chacun baisse.
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Un conflit de rôle peut venir d'une surcharge ou d'une insuffisance de rôle
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Il y a souvent un écrat important entre le rôle tenu et le rôle confié. Ce qui est important, c'est de voir pourquoi, et donc où ça se situe. Est-ce entre rôles confié et perçu, perçu et accepté, ou accepté et tenu ? Comprendre ça permet de savoir quel est le manque.
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- conflits émotionnels : liés à des problèmes relationnels
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- conflits de personnalités, opposée ou identiques
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- conflits culturel, entre la culture d'entreprise et les valeurs personnelles
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### 1.4 - Les types de conflits au travail
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- conflits intra-personnels : nécessite de savoir se convaincre, voire se berner
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- conflits interpersonnels : encore une question de valeurs
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- conflits intra-groupes : entre un membre et le reste du groupe
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- conflits inter-groupes
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### 1.6 - Conflit constructif ou desctructeur
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Le conflit destucteur seul a des retombées négatives. Exemples : deux personnes qui n'arrivnet pas à bosser ensemble ou un projet qui piétine car individus n'arrivent pas à s'entendre.
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Attention à ne pas mettre d'huile sur le feu en tant que manager, en dénigrant par exemple un autre service.
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## 2 - Le diagnostic du conflit au travail
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### 2.1 - Les phases du conflit au travail
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- antécédents du conflits : conditions propices à son apparition
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- conflit perçu : différents entre protagonistes
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- conflit ressenti : impression désagréable poussant à agir
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- conflit manifeste : exprimé ouvertement, souvent via comportements agressifs
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Le conflit peut se résoudre temporairement en le supprimant, mais pour que la résolution soit complète il faut éliminer les antécédents.
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Une fois le conflit manifeste, il faut passer à la purge : chacun vide son sac. La purge peut être bénéfique.
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### 2.2 - Les principales causes de conflit
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Un conflit peut être :
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- horizontal
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- vertical
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- interdépendant (tout le monde est responsable)
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- lié à une insuffisance de ressources
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- dû à une asymétrie de pouvoir ou de valeurs
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### 2.3 - Le processus du conflit au travail
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On y trouve 5 étapes
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1. Opposition ou incompatibilité potentielle
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2. Cognition et personnalisation. C'est là qu'on passe au conflit perçu, dès qu'une personne au moins se rend compte des antécédents. Tant qu'ils s'accumulent et que personne ne le capte, ça va encore, les choses se gâte quand c'est réalisé.
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3. Intentions. Moment où il y a décidsion d'agir
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4. Comportement. Ici le conflit devient visible. Selon la force, les comportements peuvent devenir très violents
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5. Résultats. Le conflit peut être constructif ou destructif. Un conflit constructif peut améliorer la qualité des décisions, l'efficacité, l'innovation... Un destructif entrainer une baisse de cohésion, une perte de communication, il met la survie du groupe en péril.
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### 2.4 - Comment savoir qu'il s'agit d'un conflit ?
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Plusieurs points sont à observer, qui sont tous détaillées sur le PDF :
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- le contexte
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- les sources de conflit
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- la classification selon les contraires. On peut ranger dans un diagramme plusieurs éléments en mode binaire. Quand ça en vaut la peine (que le conflit est assez grave), il est bon de faire un diagramme pour mieux comprendre et apprendre du conflit.
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- les niveaux d'analyse.
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Avec ces points on peut construire une grille d'analyse de conflit avec une colonne à remplir pour chauqe partie (voir PDF), ce qui permet de mettre les choses à plat.
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## 3 - Résolution des conflits en entreprise
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### 3.1 - Introduction à la résolution des conflits
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#### 3.1.1 - Rappel des différentes notions
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Un conflit est un désaccord sur des questions de fond. Sa résolution implique que les deux parties soient gagnantes, sinon ça marche pas. Grilles de degré d'efficacité de la résolution et d'échelle de la synergie disponibles sur le PDF.
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Modèle de Friedrich Glasl sur l'escalade d'un conflit montre qu'au stade le plus prononcé, un conflit amène à vouloir détruire l'autre, qui à se détruire soi-même (ou le groupe, la boite...)
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#### 3.1.2 - Gérer l'agressivité par l'assertivité
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L'agressivité est normale et naturelle. Elle a besoin de s'exprimer.
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L'assertivité est l'aptitude à s'exprimer tout en respectant l'autre. Ça consiste à s'exprimer directement, sans détour, tout en considérant son interlocuteur.
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Il faut donc préférer l'assertivité, et pour cela :
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- être factuel, notamment en expirmant ses propres limites et son seuil de tolérance. Ne pas oublier que ceux en dehors du conflits le trouvent plutôt insignifiant. Rester factuel permet de rester calme et maître de ses moyens.
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- agir ensemble
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- rassurer l'autre en comprenant sa crainte
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L'assertivité, c'est savoir s'affirmer dans le respect. Il faut apprendre à la reconnaitre, à l'identifier, pour ne pas basculer dans l'uin des trois autres états ( bonne poire, agressif, roquet). Pour cela, être humble, avoir le sens de la mesure. Il faut être dur avec ses idées et doux avec les autres (voir graphique PDF).
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@ -1,8 +1,8 @@
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# Intro
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On va bosser sur la big data, Python, Hadoop, Spark
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On va bosser sur la Big data, Python, Hadoop, Spark
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Objectif principal: améliorer les performances.
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Objectif principal : améliorer les performances.
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# Big Data
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@ -10,9 +10,9 @@ Objectif principal: améliorer les performances.
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Les données sont représentées comme un réseau : connexions entre points.
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On peut avoir une liste de clients, il n'y a pas de relations entre eux. Mais on peut les foutre sur un graphique et, tirer de l'information par exemple à partir de l'espace entre le spoints.
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On peut avoir une liste de clients, il n'y a pas de relations entre eux. Mais on peut les foutre sur un graphique et tirer de l'information, par exemple à partir de l'espace entre les points.
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On a donc un réseau à comprendre et dont on doit tirer de l'information. Exemple de google pagerank : chaque node est un website, et il y a des leins entre les sites > réseau. Un site avec eaucoup de liens vers lui sera plus important qu'un avec moins.
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On a donc un réseau à comprendre et dont on doit tirer de l'information. Exemple de Google PageRank : chaque node est un website, et il y a des liens entre les sites > réseau. Un site avec beaucoup de liens vers lui sera plus important qu'un avec moins.
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## 1.2 - Modélisation des réseaux
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@ -22,11 +22,11 @@ $$
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Où V est un jeu de noeuds et E un jeu de relations
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On modélise ls noeuds et les relations comme sur le PDF
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On modélise les noeuds et les relations comme sur le PDF
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Ça peut être dirigé ou non : dirigé on a un sens dans le réseau, c'est le cas du PageRank. On peut aussi avoir du poids sur les réseaux (graphe pondéré)
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Réseau est un terme technique, grpah un terme pratique pour représenter la même chose
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Réseau est un terme technique, graph un terme pratique pour représenter la même chose
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On réprésente V = {a, b, c, d, e} et E = {ab, bd, bc, cd}
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@ -34,7 +34,7 @@ d la distribution des degrès des noeuds. d : {1,2, 2,1,2} .
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d(b) = somme du poids total des relations
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$d^+(b) =$ nombre de relation sortantes de b (=2)
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$d^+(b) =$ nombre de relations sortantes de b (=2)
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$d^-(b) =$ nombre de relations entrantes vers b (=1)
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@ -42,19 +42,19 @@ $d^-(b) =$ nombre de relations entrantes vers b (=1)
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Composants connectés : Si on peut aller de a vers b, alors a et b appartiennent au même composant connecté.
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Composants fortmeent connectés: depuis n'importe quel point on peut aller vers un autre. Toutes les directions existent.
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Composants fortement connectés (SCC) : depuis n'importe quel point on peut aller vers un autre. Toutes les directions existent.
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Entre deux SCC, un noeud/SCC vers lequel un SCC de référence se dirige est un outcompoment. À l'inverse, si il se dirige vers le SCC de référence c'est un in-component
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Entre deux SCC, un noeud/SCC vers lequel un SCC de référence se dirige est un out-compoment. À l'inverse, si il se dirige vers le SCC de référence c'est un in-component
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À partir des graphes on génères des matrices (voir pdf), on peut compter le nombre de connexions entre les points et tout et tout. Dans un truc non dirigé, M[a,b] = M[b,a]. Si on a une relation M(a,b) = 1, sinon 0. Dans un graph pondéré, M[a,b] = le poids de la relation.
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À partir des graphes on génère des matrices (voir pdf), on peut compter le nombre de connexions entre les points et tout et tout. Dans un truc non dirigé, M[a,b] = M[b,a]. Si on a une relation M(a,b) = 1, sinon 0. Dans un graph pondéré, M[a,b] = le poids de la relation.
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cout : n²
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coût : n²
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List des relations : n*degré moyen (a peu égal à log(n))
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Liste des relations : n*degré moyen (a peu égal à log(n))
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Si on a pas le réseau (donc la totalité des données), on va générer un rseau artificel, similaire au réseau réel. Trois méthodes communes qu'on va aborder rapidement.
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Si on a pas le réseau (donc la totalité des données), on va générer un réseau artificel, similaire au réseau réel. Trois méthodes communes qu'on va aborder rapidement.
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On connait l nombre de noeuds (1000), pas toutes les relations. On peut étalir le réseua à partir de la probbilité d'avoir une relation entre un noeud et un autre. p.e, haque neoud a environ 20 connexion.
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On connait le nombre de noeuds (1000), pas toutes les relations. On peut étalir le réseau à partir de la probabilité d'avoir une relation entre un noeud et un autre. p.e, chaque nœud a environ 20 connexion.
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$$
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degre_a \approx p*n = \frac{20}{1000}*1000 = 20
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$$
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@ -65,7 +65,7 @@ $$
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P(ab\ is \ an \ edge) \approx Bern(p) \\
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P(degre\ of\ a) \approx Binom(p*n) \approx poisson\ law
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$$
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Le fait que la plupart ds noeuds aient un degrés proche de p*n n'est pas correct dnas la réalité. Ces réseaux ne sont donc pas corrects dans la réalité, mais utiles.
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Le fait que la plupart des noeuds aient un degrés proche de p*n n'est pas correct dans la réalité. Ces réseaux ne sont donc pas corrects dans la réalité, mais utiles.
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### Réseaux sans échelle
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@ -73,17 +73,17 @@ n : nombre de noeuds
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$\lambda$ : power parameter ($2 \leqslant \lambda \leqslant 3$)
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$$
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\#edge = \sum_adegre(a) \\
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Nb\ edge = \sum_adegre(a) \\
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= \sum i*\frac{n(\lambda-1)}{\lambda^{i+1}}
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$$
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### Réseaux petit monde
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Les noeuds ne s'atteingnant pas directemet, mais sont à une très faible distanc les uns des autres (genre moins de 6 étapes pour aller de a vers b)
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Les noeuds ne s'atteingnant pas directement, mais sont à une très faible distance les uns des autres (genre moins de 6 étapes pour aller de a vers b)
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## Analyse des modèles : Google page Rank
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pbique du spam de mot clef contournée grace au systèm de pagerank qui donne importanc eà la page, indépedamment du nombre du mots-clefs.
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Problématique du spam de mot clef contournée grace au système de PageRank qui donne de l'importance à la page, indépendamment du nombre du mots-clefs.
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L'importance du site et donc la probabilité qu'on veuille aller sur celui là se calcule à partir d'une matrice. De cette matrice, on divise toutes les valeurs 1 de sorte à ce que chaque colonne fasse un total de 1.
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@ -105,17 +105,17 @@ devient
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| d | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 |
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| e | 0 | 0 | 0 | $\frac{1}{2}$ | 0 |
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on obtient une matrice conditionnelle. Chaque ligne est 1/5, on fait la somme en fraction de la ligne et on a la matrice. La somme des éléments d ela matrice donne 1.
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on obtient une matrice conditionnelle. Chaque ligne est 1/5, on fait la somme en fractions de la ligne et on a la matrice. La somme des éléments de la matrice donne 1.
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Une affaire de V ensuite. $V_0$ est la probabilité d'accéder à un point depuis n'import quel point de départ.
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Une affaire de V ensuite. $V_0$ est la probabilité d'accéder à un point depuis n'importe quel point de départ.
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## TP: Python pour Data Science
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Installer anaconda
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Installer Anaconda
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Copier la database socceret la metttre dans le dossier "python"
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Copier la database soccer et la metttre dans le dossier "python"
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finir TP 0 et 1
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@ -131,4 +131,3 @@ finir TP 0 et 1
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- exercice = à faire : remplir les champs
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- hint = résultat
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3. Une fois fini : envoyer à tien-nam.le@ens-lyon.fr
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@ -11,7 +11,7 @@ Exemple du métro : si le fléchage est mauvais, les gens vont un peu n'importen
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Format du nom de fichier : SG1_NOM_Prenom.doc
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20 pages minimum
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**Consignes :**
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### Consignes
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Développer 20 concepts (de sociologie, pas de management) à partir d'une analyse interne de notre entreprise.
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Il faut gérer une analyse fine : savoir dire que faire face à telle ou telle situation/façon d'agir (ex : comment gérer les notes de frais...). Être dans une quête de rationnalité : comment faire pour que l'on fonctionne **mieux** ?
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@ -25,6 +25,14 @@ Attention à **prendre en considération le contexte** !
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DAS = Domaine d'Activité Stratégique. C'est un sous-domaine de l'activité à développer (avec le client) pour amélmiorer la productivité et le rendement. Si on en a des potentiels, il faut savoir les identifier et donc trouver les bonnes problématiques.
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### Conseils
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Quand on cherche les concepts de socio, penser à Fayol : on va en retrouver beaucoup chez lui. Attention cependant à ne pas basculer sur des concepts de management : Fayol peut être piégeux.
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La bureaucratie au sens Weber est très utile pour le dossier. Faire notamment un point sur comment fonctionnent les différents principes d'action de la domination légale dans notre entreprise.
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À mettre obligatoirement : un point sur la quête de rationnalité
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# I - Introduction à la sociologie des organisations
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## 1 - Organisation, entreprise, institution
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@ -233,4 +241,82 @@ Fayol pose aussi 5 éléments d'administration, le POCCC :
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Enfin il propose tout un outillage administratif (voir sur PDF), qui sont des outils de gestion permettant d'administrer l'organisation.
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En comparaison avec Taylor qui est dans l'univers productif, le microscopique, Fayol est tourné vers l'humain, le macroscopique et recommande la mesure, l'adaptabilité permanente.
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Fayol est humaniste, il investit sur les gens alors que Taylor cherche à les rendre remplaçables, il les déshumanise.
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Fayol est humaniste, il investit sur les gens alors que Taylor cherche à les rendre remplaçables, il les déshumanise.
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### 2.4 - Karl WEBER et le modèle bureaucratique
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Il s'agit du seul jusque là qui ne vient pas du monde de l'entreprise : c'est un universitaire.
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Philosophie très axée sur l'humain : le chef par exemple, doit se considérer comme égal à ses collaborateurs.
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Il distingue plusieurs trypes d'autorité :
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- traditionnelle, qui vient des actes : personnalité remarquable et historique dans une localité par exemple
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- charismatique, que les gens vont "suivre" : personne exemplaire par exemple
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- rationnelle, légitime : un directeur de section par exemple
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Weber va également mettre en avant les limites de ces personnalités. La traditionnelle peut par exemple mener au népotisme.
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Deux concepts : le légal et le légitime. L'un est conforme aux lois, l'autre est acceptable aux yeux de la population. Légitimer est donc très important !
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Ça permet notamment d'éviter le népotisme : donner des récompsense imméritées et démesurées à ceux qu'on aime/membres de la famille (ex. fils de Sarkozy).
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Weber tient à la **bureaucratie** dans un sens qui lui est propre : le pouvoir du bureau. Il faut pour cela passer la division du travail, la légitimisation, la définition de la hiérarchie, des relations impersonnelles.
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On va retrouver là dedans les principes d'action de la domination légale :
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- Suprématie de la règle de droit, imposée par la personne qui a autorité pour le faire
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- Respect de l'autorité démocratique, chaucn doit avoir liberté de parole
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- Responsabilité officielle, le manager agit au nom du droit commun et non de sa personne
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- Égalité des citoyens
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- Traitement équitable des citoyens
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- Régularité procédurale, pas d'arbitraire
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Le modèle bureaucratique marche bien mais surtout dans les grandes boites. Ses caractéristiques :
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- La division du travail
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- La hiérarchisation du travail
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- La sélection formelle : des membres en fonction de leurs compétences
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- Les règles et normes formelles : le manager ne fait pas de cas par cas. Attention, ça peut écraser l'employé parfois, si c'est inadapté. Se tourner alors plutôt vers Fayol (avoir de la demi-mesure, pour ne pas être trop procédural).
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- L'impersonnalité : règles et contrôles uniformes pour tous
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- L'évolution professionnelle
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### 2.6 - Quelques concepts de base découlant de l'école classique
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La **chaîne hiérarchique** : ligne d'autorité continue des échelons les plus élevés aux plus inférieurs.
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Elle implique un rapport de dépendance entre eux.
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L'**unité de commandement** : chaque employé a un et un seul manager (cf. Fayol)
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La **quête de rationnalité** : règles explicites permettant de maîtriser les incertitudes et aléas.
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Exemple des notes de frais : le dir financier envoie la nouvelle procédure, avec explication par étpaes, pour se les faire rembourser
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La quête de rationnalité a deux opérations :
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- Faire l'inventaire de tous les problèmes que l'orga peut rencontrer
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- Définir les meilleures réponses niveau efficacité
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## 3 - L'école des relations humaines
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### 3.1 - Introduction à l'école des relations humaines
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Ici, l'argent n'est plus seul moteur de la motivation. C'est ce qu'étudier cette école. On va retrouver les 3 leviers.
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Les préceptes de l'école sont que les gens cherchent :
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- un cadre de vie satisfaisant
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- l'appartenance à un groupe où il sont reconnus
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- à assouvir des besoins fondamentaux de communication, d'échange, de stimulation positive...
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||||
Permis les personnalités de cette école, **Robert OWEN** est père fondateur du mouvement coopératif. Il a une vision très utopique du travail et le pousse jusqu'à créer des communautés qui ne fonctionnent pas au final car pas de police pour gérer les fouteurs de merde.
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On retrouve aussi **Hugo MUNSTERBERG** contemporain de TAYLOR. Il a notament été le premier à proposer des méthodes permettant d'analyser les métiers et les performances des individus. Lui, c'est le père de la psychologie industrielle. Selon lui, il faut s'adapter à chacun pour savoir appuyer sur les bons leviers de motivation.
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Et enfin **Elton MAYO**, le plus emblématique car il a beaucoup écrit. Il a mené baucoup d'expériences pour trouver ce qui impactait la motivation dans une entreprise, en faisant des sorte de AB testing : il modifiait un élément et observait le rendement. L'aboutissmeent d'une série de ces recherches est que donner de l'autonomie aux invidus est souvent bénéfique. Ses princpaux résultats on démontré l'existence :
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- d'une motivation, liée à l'attention des chercheurs pour les travailleurs
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- d'une vie sociale, et de vie de groupes dans le milieu professionnel
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- d'influence sociale, au sein de ces groupes jouant sur les normes de productivité
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- de motivation, liée à cette vie de groupe et aux facteurs affectifs
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@ -8,7 +8,7 @@ Qu'est-ce que le machine learning ?
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- comprendre le passé -> amène à de la classification
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- déterminer le futur -> aide à la décision
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On va surtout s'intéresser au futur. En crypto, on a Bob et Alice, en machine learning on a "Vais-je aller faire du golf ?"
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Dans ce cours on va surtout s'intéresser au futur. En crypto, on a Bob et Alice, en machine learning on a "Vais-je aller faire du golf ?"
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On va utiliser ci-dessous le gros tableau suivant. On va s'en resservir souvent.
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@ -29,7 +29,7 @@ On va utiliser ci-dessous le gros tableau suivant. On va s'en resservir souvent.
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| 13 | Nuage | + | ~ | Non | Oui |
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| 14 | Soleil | ~ | + | Oui | Non |
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À partir de là, on commence par phase d'entrainement :
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À partir de là, on commence par une phase d'entrainement :
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Il existe différentes familles de machine learning qui vont avoir besoin de faits plus ou moins conséquents pour s'entraîner. On repère globalement le schéma suivant :
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@ -45,9 +45,9 @@ Attention à ne pas trop verrouiller le système qui ne marcherait plus si on so
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# Les algorithmes
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Est-ce que je vais faire golf ?
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Est-ce que je vais faire du golf ?
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Pour le déterminer, plusieurs algos
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Pour le déterminer, il est possible d'utiliser plusieurs algos
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## One R
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@ -56,26 +56,26 @@ Le plus simple : une seule règle. Cherche à définir quel est le paramètre le
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#### Phase 1 : décompte des cas
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Parmi tous les critères, comment savoir quel est celui qui a le plus d'importance ?
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On regarde pour chaque paramètre le résultat final : golf ou pas, et on énumère simplement : sur *n* paramètres, on en a *g* où on pas au golf et *pg* où on y va pas.
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On regarde pour chaque paramètre le résultat final : golf ou pas, et on énumère simplement : sur *n* paramètres, on en a *g* où on va au golf et *!g* où on y va pas.
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#### Phase 2 : trouver la règle générale
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Pour chaque décompte, on prend le plus grand entre *g* et *ng* et on se dit "si paramètre, alors {golf | pas golf}"
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Pour chaque décompte, on prend le plus grand entre *g* et *!g* et on se dit "si paramètre, alors {golf | pas golf}"
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#### Phase 3 : décompte des aberrations
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le problème des règles générales, c'est qu'elle peuvent être aberrantes. on compte donc la sommes des valeurs *g* ou *ng* ne correspondant pas à la règle générale.
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le problème des règles générales, c'est qu'elle peuvent être aberrantes. on compte donc la sommes des valeurs *g* ou *!g* ne correspondant pas à la règle générale.
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#### Phase 4 : détermination du critère
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Reprendre les phases 1 à 3 sur les différents critères restants, et comparer le nombre d'aberrations par système. Le critère avec le plus faibl niveau d'aberrations sera le critère déterminant
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Reprendre les phases 1 à 3 sur les différents critères restants, et comparer le nombre d'aberrations par système. Le critère avec le plus faible niveau d'aberrations sera le critère déterminant
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#### Exemple
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| Climat | Golf | Pas golf |
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| ------ | ----- | -------- |
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| Pluie | *2* | **3** |
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| Nuag | **4** | *0* |
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| Nuage | **4** | *0* |
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| Soleil | **3** | *2* |
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En gras, les règles générales, en italique, les aberrations
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@ -129,21 +129,20 @@ Le but pour créer l'arbre est de déterminer la quantité d'informations dans u
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Quelle est la quantité d'information dans une entité ?
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C'est une question que c'est posé Shannon, qui pose la base de la théorie de l'information.
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En philo, l'entropie est une mesure du chaos. Shannon s'st planté dans son interprétation : il a fait une mesure de l'ordre.
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En philo, l'entropie est une mesure du chaos. Shannon s'est planté dans son interprétation : il a fait une mesure de l'ordre.
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Shannon va adapter l'entropie au domaine IT pour déterminer quelle quantité d'information est présente dans un postulat.
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Pour cela, on a une formule :
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$$
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E = \sum{i}-p_i log_2(p_i)
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E = \sum_{i=1}-p_i log_2(p_i)
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$$
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Rappel :
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$$
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log_b(x) = \frac{ln_x}{ln_b}
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$$
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#### Exemples
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**"C'est l'anniversaire de machin" ou "ce n'est pas l'aniversaire de machin"**
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@ -181,20 +180,20 @@ Il faut calculer l'entropie de chaque critère, puis déterminer le critère ave
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À savoir pour cela :
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$$
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E_S = \sum_i - P_i log_2(p_i) \\
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E_{T,x} = \sum_{C \in x } P_C. E_C \\
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E_{T,x} étant "E de T sachant x"
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E_{T,x} = \sum_{C \in x } P_C. E_C
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$$
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$E_{T,x}$ étant "E de T sachant x"
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On calcule donc l'entropie de golf (total oui, total non, total des occurences ) : 0,94
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puis pour le climat on va calculer l'entropie de golf sachant climat (connaissant le climat, quelle est la quantité d'information dans "je vais au golf"/"je ne vais pas au golf")
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| Climat | Golf | Golf | Total |
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| ------ | ---- | ---- | ----- |
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| Pluie | 2 | 3 | 5 |
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| Nuage | 4 | 0 | 4 |
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| Soleil | 3 | 2 | 5 |
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| Climat | Golf | Pas golf | Total |
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| ------ | ---- | -------- | ----- |
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| Pluie | 2 | 3 | 5 |
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| Nuage | 4 | 0 | 4 |
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| Soleil | 3 | 2 | 5 |
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$$
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@ -205,7 +204,7 @@ On finit par obtenir 0,693
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En connaissant le climat, le fait de savoir si je vais au golf m'apporte 0,693 unité d'information.
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On va ensuite calculer le **gain d'information**. c'est lui qui nous intéresse au final.
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On va ensuite calculer le **gain d'information**. C'est lui qui nous intéresse au final.
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$$
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G_{(golf, climat)} = E_{golf} - E_{(golf, climat)} \\
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= 0,940 - 0,693
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@ -215,7 +214,7 @@ On gagne donc 0,247 unité d'information en sachant le climat. Le critère clima
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On calcule ça pour tous les critères : c'est le plus important qui sera à la racin de mon arbre. On recommencera ensuite en subdivisant le tableau d'orgine en n sous-tableau à partir des différentes proba du critère racine. (voir sur feuille).
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On calcule ça pour tous les critères : c'est le plus important qui sera à la racine de mon arbre. On recommencera ensuite en subdivisant le tableau d'orgine en n sous-tableaux à partir des différentes probabilités du critère racine. (Voir sur feuille).
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L'arbre permet d'avoir exactement les bonnes questions à poser pour faire la classification.
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@ -244,7 +243,7 @@ On peut réécrire le tableau avec des probas
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| ------ | ---------------------------------- | ------------- | --------------------------- |
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| Pluie | $\frac{2}{9}$ | $\frac{3}{5}$ | $\frac{5}{14} = P_{pluie}$ |
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| Nuage | $\frac{4}{9}$ | $\frac{0}{5}$ | $\frac{4}{14} =P_{nuage}$ |
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| Soleil | $\frac{3}{9} = P_{soleil|_{golf}}$ | $\frac{2}{5}$ | $\frac{5}{14} = P_{soleil}$ |
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| Soleil | $\frac{3}{9} = P_{soleil_{golf}}$ |$\frac{2}{5}$ | $\frac{5}{14}$ |
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Maintenant on peut calculer la probabilité de golf sachant soleil :
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$$
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@ -264,7 +263,7 @@ Donc :
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$P_x = \prod_{i=1}^np_{x|_{n-1}}$
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S je peux établir un automate à état et renseigner les règles de passage entre les états (et les probabilités d'occurence), je peux anticiper l'état futur.
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Si je peux établir un automate à état et renseigner les règles de passage entre les états (et les probabilités d'occurence), je peux anticiper l'état futur.
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Exemple d'automate à état : feu tricolore, vert puis orange puis rouge, puis vert.... ou bien vert, puis orange, puis rouge, puis orange, puis vert,puis orange... dans d'autres pays.
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@ -277,7 +276,7 @@ Rouge > 1 Vert
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et
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Vert > 1 Orange
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Orange > O,5 Vert, 0,5 Rouge
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Orange > 0,5 Vert, 0,5 Rouge
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Rouge > 1 Orange
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Donc $P_{O->V} = 0,5$ en Pologne et $1$ en France.
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@ -336,7 +335,7 @@ Plus l'ordre de la CM est élevé, moins la chaîne est fiable.
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| Moriarty | N | O | O | ? | N |
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| ??? | N | N | O | ? | |
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Créer un système dans un langage qui nous plait qui permet de savoir si la prochaine personne à être ajoutée est un héros ou non.
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Créer un système dans un langage qui nous plait (sauf PHP) qui permet de savoir si la prochaine personne à être ajoutée est un héros ou non.
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Vu les outils qu'on a Markov pas utile, Bayes faisable mais trop complexe. Reste One R mais peu pertinent. Donc arbre décisionnel.
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@ -337,6 +337,8 @@ D'abord hercher les acteurs
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Pour ça, de l'aide : grace à support, référentiels (données/service), proposer l'architecture
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# TD
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## TD 2 : Renault
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### 1. Enjeux
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@ -447,16 +449,15 @@ Deuxième note la smeaine suivante, un bpmn à suivre et à montrer.
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### Contexte
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#### 1
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#### 1
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intégrer l'urbanisme des SI dans la gouvernance sur le long terme.
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réglementaire (AXA est une multinationale, elle va dépendre de son emplacement, et donc des règles locales en fonction, de là où elle est implantée) => contexte de conformité règlementaire (rappel : norme BAL2 la dernière fois, ici on dépend de l'emplacement)
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- réglementaire (AXA est une multinationale, elle va dépendre de son emplacement, et donc des règles locales en fonction, de là où elle est implantée) => contexte de conformité règlementaire (rappel : norme BAL2 la dernière fois, ici on dépend de l'emplacement)
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- transverse (peu importe ce qu'elle fait : elle gère tout ce qui est risque, peu importe le cøeur de métier.)
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-
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-
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- couts
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- unité
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- transverse (peu importe ce qu'elle fait : elle gère tout ce qui est risque, peu importe le cœur de métier.)
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-
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- couts
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- unité
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- transnationale
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- infrastructures
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- applications
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@ -470,7 +471,7 @@ intégrer l'urbanisme des SI dans la gouvernance sur le long terme.
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- vers le holding
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- cycle de vie
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DONC l'objectif stratégique d'AXA actuellement est de réduire les coûts. Ils font des développment spécifiques par continent, c'est cher, ils font donc AXA tech pour mettre à plat lsprocess, normaliser tout le porcess, standardiser, et ajouter la couche règlementaire nécessiare par continent.
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||||
DONC l'objectif stratégique d'AXA actuellement est de réduire les coûts. Ils font des développements spécifiques par continent, c'est cher, ils créent donc AXA tech pour mettre à plat les process, normaliser tout les process, standardiser, et ajouter la couche règlementaire nécessaire par continent.
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Pour urba des SI : fusion, rachat, mise à niveau.
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@ -478,35 +479,24 @@ Pour urba des SI : fusion, rachat, mise à niveau.
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#### 2
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4 axes :
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1. fusion de systèmes d'info
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2. entrepôt de données pour données clietns et valorisation gestion relation client
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3. création d'un département dédié à l'urba SI pour réduction couts
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4. aligner urba sur stratégie métiers (création de valeur)
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Je sias pas pouruqoi elle dit ça mais :
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1. Cartographie existant
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2. Carto de la cible (process)
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3. Lister les opportunités et les solutions qui existent 'prioriser les projets'
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4. proposer les projets et un plan de migration
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3. Lister les opportunités et les solutions qui existent (prioriser les projets)
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4. Proposer les projets et un plan de migration
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### Conduite d'urbanisme
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#### 3
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Intérêt pour le département archi, c'est qu'il représente le pilier du process. Il aura donc un gestion de projet strégique : un pilier stratégiue pour maîtriuser tous les process, les mettre à plat et les étudier (on fait une arhci existant et cible). Ce départmeent en plus d'être l'actuer pilier ce qui va donner une influence stratégique, une maitrise des process et permet de prendre les décisions. C'est c départment quiv a prendre les décisions t déterminer solutions adéquates. Il devient le centre du process. Il deviet donc cteur stratéiguqe pour la réalisation du projet.
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L'intérêt pour le département archi, c'est qu'il représente le pilier du process. Il aura donc une gestion de projet stratégique : un pilier stratégique pour maîtriser tous les process, les mettre à plat et les étudier (on fait une archi existant et cible). Ce département en plus d'être l'acteur pilier ce qui va donner une influence stratégique, une maîtrise des process et permet de prendre les décisions. C'est ce départment qui va prendre les décisions et déterminer les solutions adéquates. Il devient le centre du process. Il devient donc acteur stratéiguqe pour la réalisation du projet.
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#### 4
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Ils sont à leur 5e projet. Ils maitrisent toutes les phases de process d'urba, ils auront plus de crédibilité financièr, pour la diretion notamment, il y aura plus de budget.
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Ils sont à leur 5e projet. Ils maitrisent toutes les phases de process d'urbanisation, ils auront plus de crédibilité financière, pour la direction notamment, il y aura plus de budget.
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#### 5
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Car agile et cohérent. on va trouver process cohérent, et du point de vue techniqu ça va être agile, donc s'adapter aux besoins de l'entreprise. C'est donc ces deux termes à mettre en avant auprs de ladorection pour la convaincrE.
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Car agile et cohérent. On va trouver des process cohérents, et du point de vue technique ça va être agile, donc s'adapter aux besoins de l'entreprise. C'est donc ces deux termes à mettre en avant auprès de la direction pour la convaincre.
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## AXA : Application Portfolio Management
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@ -525,11 +515,11 @@ La carte permet de prioriser les SA. On laisse par exemple de côté le SA3. Il
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### 4, 5
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Par rapport à la couche infra et les enjeux métiers, on voit si l'app tourne avec un bon support techinque derrière.
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Par rapport à la couche infra et les enjeux métiers, on voit si l'app tourne avec un bon support technique derrière.
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le SA5 a un problème : il est pas hyper pérenne. c'est comme ça qu'on peut l'améliorer.
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arpès directment on comence architexture process métier.
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Après directement on commence l'architecture des process métier.
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## Conclusion
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@ -538,19 +528,19 @@ arpès directment on comence architexture process métier.
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- nord : marché et client
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- est : organisation efficace
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- sud : résultat et profit
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- ouest : personne mobilisées
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- ouest : personnes mobilisées
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### 7
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- nord : améliorer l'accès aux informations et produit et donc alémliorer l'interface homme/macxhine. Avantage concurrentiel et valoriser le client.
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tableaux de bord pour évaluer le marché. orienter la stratégie de l'entreprise.
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- est : valoriser les outils de communication . chaque actuer peut donner son avis.
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- nord : améliorer l'accès aux informations et produits et donc améliorer l'interface homme/machine. Avantage concurrentiel et valoriser le client.
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Tableaux de bord pour évaluer le marché. Orienter la stratégie de l'entreprise.
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- est : valoriser les outils de communication . chaque acteur peut donner son avis.
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documentation
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- sud : les 4 couches répondent à la strtégie de l'entreprise. Le SI doit être évolutif et répondr eà la strat qui change tjrs.
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On rend le SI homofène et on harmonise
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- sud : les 4 couches répondent à la stratégie de l'entreprise. Le SI doit être évolutif et répondre à la stratégie qui change toujours.
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On rend le SI homogène et on harmonise
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- ouest : plans de communication, réunion
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responsabiliser chaque acteur
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actuer doit pas seuleemnt être princiapl et rendre cohérente toute la communication et le mouvement doit être global, en réseau.
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acteur doit pas seulement être principal et rendre cohérente toute la communication et le mouvement doit être global, en réseau.
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