Prise de notes

Audit Sécurité et réseau/Audit Sécurité et Réseau.md

@@ -0,0 +1,80 @@
+*17/12/18*
+
+Cours avec Mr Seimann
+
+# Audit Sécurité et Réseau
+
+L'audit est binaire : il est conforme ou non conforme. Il se fait à partir d'outils.
+
+La reconnaissance est représentée généralement sous la forme d'un certificat de conformité, un diplôme ou un prix. Elle peut être binaire et/ou exclusive. Elle peut être obtenue par une représentation par point aussi liée à un référentiel.
+
+L'attestation est une représentation plus générale plus la forme d'un certificat : on atteste qu'on a assisté au cours, pas qu'on en a intégré les connaissances. 
+
+Et pour bien commencer la semaine, un schéma de tonton Seimann :
+
+<u>Cycle de validation</u>
+
+![image](schemas/cyclevalidite.png)
+
+La certification de services permet d'avoir une qualité de service dans un référentiel donné. C'est aussi un complément par rapport l'iso 9000, qui permet de renforcer telle ou telle partie de l'audit. La recherche d'une valorisation de service est un gage de qualité, ça permet d'améliorer l'image de l'entreprise, d'avoir une image innovante, de se différencier par rapport aux concurrents. Démarche très française.
+
+
+
+<u>Référentiel de certification des services</u> 
+
+![image](schemas/referentielcertif.png)
+
+![image](schemas/BCK.png)
+
+![image](schemas/SEI.png)
+
+![image](schemas/COBIT.png)
+
+Information Système Audit et Association
+
+Cobit est apparu en 1974. Il propose :
+
+- Un référentiel unique pour effectuer les contrôles internes.
+- Un outil externe qui permet de gérer les interactions avec la DSI.
+- Un cadre d'investigation pour les auditeurs externes (permet d'effectuer les analyses pour ls actionnaires, les commissaires aux comptes, peut avoir une valeur juridique)
+- Permet de couvrir la gouvernance d'un SI et de mettre en œuvre la gouvernance des risques. Peut intrégrer d’autres référentiels (ITIL, CMMI, ISO 27 000)
+- Aide les dirigeants à contrôler les risques 
+
+Il a un canva très fourni, a un sacré référentiel, très minutieux.
+
+Comment ça doit se passer :
+
+- Processus d'audit des systèmes d'information
+- Gestion (des budgets, des dépenses...)
+- Planification et organisation des systèmes d'information
+- Infra technique 
+- Protection des avoirs informatiques
+- Plan de secours et de reprise d'activité
+- cycle de vie des systèmes d'application commerciaux
+- évaluation des process métier de gestion des risques
+- gestion des incidents
+
+COBIT c'est la plus grosse certification concernant l'audit. Pour une société de jsépakoi
+
+### e-SCM
+
+![image](schemas/escm.png)
+
+Cela inclus les machins d'infogérence, d'achat, de finance et des trucs.
+
+Y a deux trucs, y a un truc pour header et le ccl qui veut dire client et service. Les entreprises qui ont participé à cette certif sont IGS, EDS (racheté par HP), HP, accenture, deux lois qui se touchent, computer associate, carmet gimulon university. Cobit et CMMI. 
+
+### iso 27000
+
+fait suite à norme iso 177 - 99 et est complémentaire et est accompagnée d'autres normes. d'énormes norme normales. La 27 002 remplace la 177 99 y a eu la 27 001, 2, 3...
+
+Une pour chaque mais y parle trop vite pour noter. 5 pour gestion risques
+
+Adopte une démarche de PDCA et utilise EBIOS pour faire les audits. On met en place un système de sécurité inform ou on met ensuite en place un SMSI. D'abord choix du périmètre. Et on détermine dans ce périmètre éléments de confiance. Une entreprise peut être certif 27001 sur un périmètre très réduit ou une politique très peu exigeante. On va apprécier les risques. On va faire l'identification des actifs, personnes responsables, vulnérabilités (ex: portables), menaces, impact. On met une note pour tous les actifs, on évalue vraisemblance, estime niveaux de risque (tests intrusion, fiabilité syst), traitement des risques
+
+### IT SEC
+
+![image](schemas/itse.png)
+
+Lié à un un logiciel ou un système. Évalué par une tierce partie t direction centrale de sécurité des SI. Propriétaire du référentiel : UE. Écrite en 1991. S'inspire d'une initiative américaine et permet de définir le degré de sécurité d'un produit. L'évaluation porte sur deux aspects complémentaires : conformité et efficacité. Trois niveaux de confiance : élémentaire, moyen, élevé. 
+

Communication/Communication.md

@@ -0,0 +1,32 @@
+*18/12/18*
+
+On va travailler sur la com lors de la soutenance de mémoire. Globalement la prof a trouvé celle des CSIA de l'année dernière ultra fade, notamment (et en particulier) la **présentation** personnelle au début de celle-ci. C'est banal, commun. L'idée, c'est d'améliorer ça et de prévoir des trucs nouveaux et personnalisés.
+
+Lors de la soutenance on peut avoir des fiches ou non, en plus de la pres', mais il est important de connaître par cœur son introduction, mot à mot. Prendre aussi le temps de d'installer.
+
+3 options :
+
+1. Faire des recherches (pertinentes) sur le net pour faire des pres' perso originales, innovantes & créatives; mise en commun ensuite.
+2. Travailler sur la "carte d'identité professionnelle" : pour éviter la prés' chiante du "Henri qui a réussi sa vie". faire une pres' originale et innovante avec une touche de personnalisation. Façon différente de se présenter en se posant des questions sur : 
+   - les expériences qui m'ont donné et qui me donnent satisfaction. Pas forcément pro ! ; Ensuite, les expériences qui me donnent, qui m'ont donné de l'insatisfaction. => Notion de sentiment.
+   - qui je suis dans mon métier, mes qualité, la manière dont mon entourage me perçoit
+   - quels sont les objectifs, mes ressources pour y arriver.
+
+En gros dans chaque partie on passe du passé, au présent, à une projection en avant. ce qui relie le tout : 
+
+- ma devise
+
+Et on finit par  :
+
+- en quoi cette carte d'identité professionnelle va m'aider à être créatif, innovant, original ?
+
+
+
+Les points qu'on va travailler cette année :
+
+- support
+- pitch
+- storyboard
+
+Donc, en gros : la forme. Notre expertise technique s’occupera du fond. 
+

Management RH d'un projet/Cours Management RH.md

@@ -42,7 +42,7 @@ La partie 1 est une présentation globale, en particulier :
 
 - du réalisateur : c'est parce que le réalisateur est ainsi que son film est ainsi. La façon dont il a filmé, ce qu'il a choisi de montrer nous montre ce qu'il est. 
 - Des personnages
-- Des thèmes abordés dans chauqe scène
+- Des thèmes abordés dans chaque scène
 
 La seconde partie analyse le comportement des gens. Il y a des indices dans tout : posture, ton, **regard**, vocabulaire... On s'intéresse également au vécu des personnages : les besoins apparents que l'on comprend à partir de ce que l'on voit. Ces besoins sont-ils opposés à ceux de l'entreprise ? Puis le contexte de travail (on devrait y retrouver beaucoup de choix lents, de temps de réflexion importants) et enfin en synthèse, 20 concepts définissant / récapitulant le film et sa compréhension (slow down...)
 
@@ -394,4 +394,144 @@ Il faut donc préférer l'assertivité, et pour cela :
 - agir ensemble
 - rassurer l'autre en comprenant sa crainte
 
-L'assertivité, c'est savoir s'affirmer dans le respect. Il faut apprendre à la reconnaitre, à l'identifier, pour ne pas basculer dans l'uin des trois autres états ( bonne poire, agressif, roquet). Pour cela, être humble, avoir le sens de la mesure. Il faut être dur avec ses idées et doux avec les autres (voir graphique PDF).
+L'assertivité, c'est savoir s'affirmer dans le respect. Il faut apprendre à la reconnaître, à l'identifier, pour ne pas basculer dans l'un des trois autres états ( bonne poire, agressif, roquet). Pour cela, être humble, avoir le sens de la mesure. Il faut être dur avec ses idées et doux avec les autres (voir graphique PDF).
+
+Être assertif, c'est expliquer les raisons pour lesquels on est pas d'accord.
+
+En Analyse transactionnelle, l'assertivité correspond à l'état du moi **adulte**. Analyse objective, factuelle, s'exprime posément.En communication para-verbale : voix posée, calme, régulière, regard direct et franc. En communication non-verbale : se tient droit, à distance convenable, détendu, ouvert à à l'écoute. Donner de l'autonomie, c'est inciter un mode adulte.
+
+DESC : une méthode qui permet de changer l'état d'une situation, et de le ramener à un mode adulte/adulte. Les étapes pour l'utiliser :
+
+1. Ne jamais laisser transparaître des émotions négatives communicatives (qu'on est saoulé de l'autre, stressé...). Restez ferme à l'égard de vos propres objectifs, garder son sang-froid, respecter le point de vue. 
+2. Rester assertif : pas d'agression ni de manipulation. Expliquer pourquoi on exige ces objectifs, rester serein et instructif, continuer à défendre son opinion, même devant des interlocuteurs hostiles.
+3. Utiliser le DESC (Décrire, Expliquer, Suggérer solutions, Conséquences de celles-ci)
+
+C'est finalement assez proche de la CNV, mais pas exactement les mêmes étapes (Observation, Sentiment, Besoin, Demande).
+
+Le DESC, c'est un truc cérébral. Bon exemple sur PDF, page 52 (papier).
+
+#### 3.1.3 Résoudre un problème en 6 étapes
+
+D'abord il faut être dans le bon état d'esprit : croire qu'une solution est possible.
+
+Puis se mettre en position d'écoute de l'autre.
+
+Ensuite, transformer le conflit en problème à **résoudre**
+
+Faire une phase de négociation : l'heure des compromis. Si on joue franc-jeu et correctement la résolution, on capitalise pour le prochain conflit : on arrivera plus facilement à des solutions satisfaisantes.
+
+Enfin, contractualiser : inscrire ce que les gens doivent faire pour arriver à cette résolution
+
+Les 6 étapes :
+
+1. Identifier le problème
+2. Identifier le type de conflit
+3. Utiliser les grilles d'naalyse
+4. rechercher les solutions
+5. Mettre en place les oslutions
+6. Évaluer les solutions et le processus d'action
+
+Schéma utile sur PDF.
+
+### 3.2 - Les stratégies de gestion indirecte des conflits
+
+#### 3.2.1 - Les points communs aux stratégies de gestion indirecte de conflits
+
+Ne s'attaquent pas de front aux problèmes à l'origine du conflit  
+Ne tentent pas de résoudre le conflit en réunissant les personnes concernées. 
+
+C'est en quelque sort leurs inconvénients.
+
+#### 3.2.2 - La dissociation : diminution de l'interdépendance
+
+Restreindre voire éliminer les points de contacts entre les parties en conflitt
+
+Créer des stocks tampons : 
+
+Faire appel à une "courroie de transmission" : personne neutre qui va améliorer coopération, aider à la réalisation des tâches communes.
+
+Utilisation d'intervenants extérieurs arbitres, médiateurs. 
+
+Méthode du tiers :  recevoir les parties individuellement, collectivement, puis définir règle du jeu, reformuler positions de chaque partie, fixer le "plus petit objectif commun", enfin faire une mise au point sur l'évolution du débat en positivant.
+
+#### 3.2.3 - L'appel aux objectifs communs
+
+recentre l'attention sur objectifs, conclusion souhaitable pour tous. Interdépendance nécessaire pour cela. Attention cependant à ne pas laisser basculer dans dilution de responsabilité selon les cas.
+
+#### 3.2.4 - Le recours aux supérieurs hiérarchiques
+
+En cas de conflit, on a généralement affaire à de la mauvaise foi. Stratégie limitée.
+
+#### 3.2.5 - La modification des scenarii et des mythes organisationnels
+
+Comportements routiniers qui deviennent partie intégrante de la culture de l'organisation.
+
+Doivent amener à admettre interdépendance et évacuer frustrations.
+
+### 3.3 - Les stratégies de gestion directe des conflits
+
+On va travailler sur le fond : l'objectif n'est plus de faire baisser les tensions mais de supprimer la cause du conflit.
+
+#### 3.3.1 - Les issues possibles par la négociation
+
+Schéma selon préoccupations : altruistes ou égoïstes
+
+#### 3.3.2 - Les 3 situations qui ne font que des perdants
+
+1. L'évitement ou la fuite : Faire l'autruche. On fait comme si le problème existait pas. 
+   Adapté si le problème est pas important, que y a plus important à régler, ou si y a besoin de calmer le jeu en gagnant du temps (désescalade)
+2. L’accommodation ou la démission : Faire le caméléon. Aplatir les divergences en se concentrant sur les ressemblances et les points d'entente.
+   Adapté si l'enjeu est plus important pour l'autre parti, si on y gagne un "crédit" pour l'avenir, qu'on a eu tort ou qu'il y a une excellente harmonie entre les partis.
+3. Le compromis. Solution moyenne pour les deux. 
+
+#### 3.3.3 - La situation qui fait un gagnant et un perdant
+
+4. L'affrontement : La contrainte. 
+   Un parti impose sa solution en s'appuyant sur son autorité hiérarchique.
+
+#### 3.3.4 - La situation qui ne fait que des gagnants
+
+La collaboration
+
+
+
+Schéma sur PDF avec ces 5 situations, en fonction du degré de coopération et du degré d'affirmation de soi.
+
+# III - La violence au travail
+
+## 1 - Le processus décisionnel et ses dérives
+
+### 1.1 - Les 6 modes possibles pour prendre les décisions en équipe 
+
+- Décision par absence de réaction. Idées qui se succèdent en vrac et décision si pas d'objection
+- Décision par règle de l'autorité. Tour de table puis annonce par autorité de la décision
+- Décision par règle de minorité. Des personnes compétences sont implicitement désignées par équipe pour examiner problème, trouver solution et la présenter au groupe
+- Décision par règle de majorité. On consulte tout le monde via un vote ou en sondant les membres pour connaître opinion majoritaire. Attention : ça génère des clans de gagnants et de perdants.
+- Décision par consensus. Discussion de groupe, échange, solution choisie est celle de la plupart des membres du groupe, rejoints par les autres. Pas forcément unanimité, mais ceux pas en accord ont du pouvoir s'exprimer et être écoutés.
+- Décision à l'unanimité. Tout le monde est d'accord. 
+
+### 1.2 - L'exercice de l'autorité et ses dérives
+
+Les excès d'autorité passent par : 
+
+- l'autoritarisme : cherche à s'imposer, abuser de son autorité.
+- l'arbitraire : dépend de la seule volonté d'une personne, non justifié. Sorte de caprice du manager.
+- la tyrannie : le manager seul détient le pouvoir et fait loi. Un homme, qui dirige seul.
+
+Les renoncements à l'autorité existent aussi :
+
+- le laxisme : la discipline s'y retrouve relâchée, idées larges.
+- le laisser-aller : abandon de bonnes manières. Absence de contraintes, manque de rigueur, relâchement.
+
+## 2 - La violence au travail
+
+### 2.1 - Le concept de violence
+
+Définition :
+
+> Tout comportement qui blesse ou porte préjudice à autrui
+
+-- Buss, 1961
+
+La violence est évaluée par un jugement social : acte qui viole certaines normes culturelles.
+

Retours d'expérience/ITIL & Dev'Ops.md

@@ -0,0 +1,133 @@
+*30/11/18*
+
+Séance avec Christian Therond
+
+# L'orateur
+
+## ## Formation
+
+Consultant Altran, bac+3 Sciences U, +5 en alternance.
+
+Altran = ESN
+
+ESN : trois grands pôles :
+
+- Conseil : apporte expertise
+- Infogérance : supervise systèmes, structures...
+- Intégration
+
+## Application
+
+Son travail tourne autour des applications. Dans un SI, une application = un service (genre un BUS entre différents services est une applications car un service). Une application doit apporter de la valeur. Si elle n'en apporte pas on peut la virer. 
+
+Dans un projet, on a un opérateur informatique (OI). Du côté projet, le chef de projet conduit la TMA. Côté OI, il y a l'IPI. on remonte les incidents sur la prod à l'IPI qui remonte à la TMA. 
+
+Son travail est d'être le lien entre TMA et IPI, entre projet et OI. (CA : Chargé d'application)
+
+Son application est liée à la gestion et au traitement des données Linky.
+
+
+
+## Les 5 lignes de service
+
+- Gestion du changement
+- Conduite des Échanges
+  - supervision du run des flucx
+- Assistance applicative
+- Gestion des accès
+  - Sécurisation des accès à
+
+# ITIL
+
+## Stratégie des services
+
+Quel service pour qui ?
+
+- Définition du catalogue de service
+- Gestion financière
+- Gestion de relation client
+
+LA VALEUR C'EST IMPORTANT
+
+## Conception
+
+Comment faire ? 
+
+- coordination des services
+- Gestion des SLA
+- Gestion des fournisseurs
+
+Il y a 4 composants à la qualité de service : disponibilité, capacité, continuité, sécurité
+
+## SLA, OLA, UC ... le SLM
+
+SLA : Entende de niveaux de service
+
+OLA : objectif des niveaux de service
+
+UC : Contrat de sous traitance
+
+Le centre de compétences, il est là pour répondre à certaines tâches. 
+
+## Les 4 P
+
+Il faut penser à ces 4 points pour la conception des services.
+
+- Personnes
+- Produits
+- Processus
+- Partenaires
+
+
+
+## Gestion du changement
+
+Un changement peut être annulé par un change manager car pas assez bien préparé
+
+E-Cab : emergency Cab. Normalement un changement est prévu. 
+
+Y a 7 R. Je vais pas tous les noter.
+
+Bien checker quelles sont les ressources dont on aura besoin 
+
+## Exploitation
+
+Comment fournir et gérer nos services ?
+
+- Gestion des évènements
+- Gestion des incidents
+- Gestion des problèmes
+- Gestion des requêtes
+- Gestion des accès
+
+## Amélioration continue
+
+en 7 étapes : modèle CSI
+
+# Exercice
+
+Voir énoncé, schéma d'architecture
+
+Les Apache contiennent interfaces web, qui contactent les base derrière, tout est répliqué. Ordonnanceur organise comment se fait tout ça.
+
+40 minutes, en groupe de 5 à 6. Présenter une solution pour cette mis en production.
+
+BUDGET I
+
+## Solution
+
+On monte un environnement de préprod identique à la prod mais sans la supervision. Au niveau des bases, réplique de la prod.
+
+### Mise en prod
+
+ Lancement du script permettant de proprifier la base sur la préprod
+
+On déploie la nouvelle IHM sur la préproduction, on fait les vérifications : tout fonctionne, affichage des docs, compatibilité des versions... Pour détecter tous les problèmes. Une semaine de tests, notamment de charge (simulation de nb de personnes qui se connectent).
+
+Une semaine avant migration, communication auprès du client sur migration et nécessité de com pour conduite changement.  
+On prévoit comment revenir en arrière si la mise en prod se passe mal. Besoin de quelqu'un dispo chez eux pendant la mise en prod, et identification des points de contacts pour ce projet. 
+
+Une fois les problèmes corrigés et la préprod validée, on migre la préprod sur la prod. Snapshot de la prod avant mise en prod. Migration en heure non ouvrées (à partir 19h jusqu'à 6h du mat'),  en anticipant à partir du temps qu'on a mis à déployer sur la préprod et en comptant large.
+
+Une fois mis en prod : On regarde avec la supervision, comment  le matos tient la charge avec 2000 utilisateurs (surcharge, critique CPU, RAM...). À partir de ça anticipation de la montée de charge pour un x3.
+

Structures et dynamique des organisations/50 nuances de Nogret.md

@@ -7,4 +7,5 @@ _Tips et conseils super utiles du père Nogret_
 - Les gens qui n'ont pas les cuisses propres n'aiment pas trop qu'on regarde ce qu'ils font.
 - Les valeurs de l'entreprise sont importantes, il faut y adhérer. Pour autant ne pas s'asseoir sur ses valeurs pour celles de l'entreprise.
 - Une boîte ne paye que quand elle a mal au cul
+- On est pas militaire pour la gamelle : c'est pas pour la solde à la fin du mois que tu fais ce travail. En gros, l'argent n'est pas une source de motivation !
 

Structures et dynamique des organisations/Cours Struct&Dyn des orgas.md

@@ -33,6 +33,8 @@ La bureaucratie au sens Weber est très utile pour le dossier. Faire notamment u
 
 À mettre obligatoirement : un point sur la quête de rationnalité
 
+Montrer un exemple du conditionnement opérant. 
+
 # I - Introduction à la sociologie des organisations
 
 ## 1 - Organisation, entreprise, institution
@@ -264,7 +266,7 @@ Weber tient à la **bureaucratie** dans un sens qui lui est propre : le pouvoir
 On va retrouver là dedans les principes d'action de la domination légale :
 
 - Suprématie de la règle de droit, imposée par la personne qui a autorité pour le faire
-- Respect de l'autorité démocratique, chaucn doit avoir liberté de parole
+- Respect de l'autorité démocratique, chacun doit avoir liberté de parole
 - Responsabilité officielle, le manager agit au nom du droit commun et non de sa personne
 - Égalité des citoyens
 - Traitement équitable des citoyens
@@ -286,9 +288,9 @@ Elle implique un rapport de dépendance entre eux.
 
 L'**unité de commandement** : chaque employé a un et un seul manager (cf. Fayol)
 
-La **quête de rationnalité** : règles explicites permettant de maîtriser les incertitudes et aléas.  
+La **quête de rationalité** : règles explicites permettant de maîtriser les incertitudes et aléas.  
-Exemple des notes de frais : le dir financier envoie la nouvelle procédure, avec explication par étpaes, pour se les faire rembourser  
+Exemple des notes de frais : le dir financier envoie la nouvelle procédure, avec explication par étapes, pour se les faire rembourser  
-La quête de rationnalité a deux opérations :
+La quête de rationalité a deux opérations :
 
 - Faire l'inventaire de tous les problèmes que l'orga peut rencontrer
 - Définir les meilleures réponses niveau efficacité
@@ -307,9 +309,9 @@ Les préceptes de l'école sont que les gens cherchent :
 
 Permis les personnalités de cette école, **Robert OWEN** est père fondateur du mouvement coopératif. Il a une vision très utopique du travail et le pousse jusqu'à créer des communautés qui ne fonctionnent pas au final car pas de police pour gérer les fouteurs de merde.
 
-On retrouve aussi **Hugo MUNSTERBERG** contemporain de TAYLOR. Il a notament été le premier à proposer des méthodes permettant d'analyser les métiers et les performances des individus. Lui, c'est le père de la psychologie industrielle. Selon lui, il faut s'adapter à chacun pour savoir appuyer sur les bons leviers de motivation.
+On retrouve aussi **Hugo MUNSTERBERG** contemporain de TAYLOR. Il a notamment été le premier à proposer des méthodes permettant d'analyser les métiers et les performances des individus. Lui, c'est le père de la psychologie industrielle. Selon lui, il faut s'adapter à chacun pour savoir appuyer sur les bons leviers de motivation.
 
-Et enfin **Elton MAYO**, le plus emblématique car il a beaucoup écrit. Il a mené baucoup d'expériences pour trouver ce qui impactait la motivation dans une entreprise, en faisant des sorte de AB testing : il modifiait un élément et observait le rendement. L'aboutissmeent d'une série de ces recherches est que donner de l'autonomie aux invidus est souvent bénéfique. Ses princpaux résultats on démontré l'existence :
+Et enfin **Elton MAYO**, le plus emblématique car il a beaucoup écrit. Il a mené beaucoup d'expériences pour trouver ce qui impactait la motivation dans une entreprise, en faisant des sorte de AB testing : il modifiait un élément et observait le rendement. L'aboutissement d'une série de ces recherches est que donner de l'autonomie aux individus est souvent bénéfique. Ses principaux résultats on démontré l'existence :
 
 - d'une motivation, liée à l'attention des chercheurs pour les travailleurs
 
@@ -319,4 +321,81 @@ Et enfin **Elton MAYO**, le plus emblématique car il a beaucoup écrit. Il a me
 
 - de motivation, liée à cette vie de groupe et aux facteurs affectifs
 
+### 3.2 - La théorie des besoins
+
+#### 3.2.1 - Les théories du contenu
+
+Elle cherche à identifier les facteurs de motivation. Repose sur une hypothèse : les besoins sont d'ordre physiologiques, psychologiques ou sociologiques. Si un besoin n'est pas satisfait, ça implique une tension et un mécanisme qui vise à réduire celle-ci. 
+
+**Abraham Maslow** (1908-1970), on connaît sa pyramide (pyramide des besoins). Elle a cinq niveaux :
+
+1. À la base, besoins physiologiques
+2. Besoins de sécurité et de protection
+3. Besoins d'appartenance, besoins sociaux de faire partie d'nue "tribu"
+4. Besoins d'estime de soi
+5. Besoins d'auto-accomplissement (se réaliser à travers une œuvre, un engagement)
+
+5 principes d'utilisation de la pyramide : 
+
+- principe d'émergence : ils sont hiérarchisés, on monte ou descend dedans en fonction situation. Une fois un besoin inférieur assouvi on passe au supérieur. 
+- principe de dominance : lorsqu'un besoin est assouvi, il n'est plus motivant, c'est le supérieur qui le devient. 
+- principe de frustration : le non-assouvissement d'un besoin accroît sa force motivante.
+- principe d'insatiabilité : le niveau d'aspiration s'élève lorsque les besoins sont satisfaits
+- principe d'identification : les normes sociales définissent les niveaux d'aspiration
+
+Frédérick **Herzberg** et les 3 attentes fondamentales :
+
+1. L'équité pour l'emploi
+2. Les relations de travail
+3. Les situations de travail
+
+Ils entretiennent la motivation
+
+#### 3.2.2 - Les théories du processus
+
+La **théorie du renforcement** apporte la notion du conditionnement opérant concept développé par Skinner, s'intéresse à l'apprentissage dont résulte une action (si tu conduis mal, tu auras une amende). Ce conditionnement se distingue du classique (conditionnement répondant). On s'intéresse alors aux apprentissages lié aux stimuli positifs ou négatifs qui découlent d'une action. Il identifie 4 techniques de modification du comportement :
+
+- L'extinction (absence de conséquence suite au comportement)
+- Le renforcement négatif (élimine une conséquence indésirable par évitement de la sanction : fuite, peur...)
+- La punition (présentation de conséquences indésirables juste après comportement)
+- Le renforcement positif (fait intervenir des conséquences désirables juste après comportement)
+
+La **théorie des attentes** de Victor Vroom (1964). Selon cette théorie, la motivation est liée à la probabilité que la personne évalue d'atteindre une conséquence positive pour elle. Sa théorie est beaucoup plus dans l'intellect, y a des formules et tout.
+
+4 notions :
+
+- Force motivationnelle **F**
+- Attente **E** : ce qu'on espère atteindre
+- Instrumentalité **I** : ce qu'on a en retour 
+- Valence **V** : valeur de ce qu'on obtient
+
+Ce sont des appréciation très subjectives, difficiles à utiliser au quotidien selon Nogret. 
+
+La **théorie de l'équité** de John Stacy Adams (1965). La notion de justice, d'injustice, vient de la comparaison avec d'autres. Il n'y a pas de rapport entre ce que je vaux et combien je suis payé, c'est selon le ressenti. Certaines boites interdisent même de communiquer sa paye à ses collègues : c'est un biais de motivation.
+
+Le processus de comparaison est paradoxal : on se compare à des gens du même bureau/même site. Si ce contexte est différent, la comparaison ne tient souvent plus. L sentiment d'injustice qui peut naître s'accompagne de deux réactions : culpabilité pour l'avantagé, colère (révolte) pour le désavantagé. Elles sont proportionnelles à l'ampleur de l'injustice.
+
+Chaque personne fait une balance entre ce qu'il investit et ce qu'il obtient dans son travail. À partir de ça il en tire une motivation.
+
+En conclusion, la motivation est quelque chose qui se construit sur la durée. Elle n'est pas un trait de personnalité, c'est un processus complexe dans lequel interagissent en permanence besoins, valeurs, contraintes culturelles, organisationnelles et économiques.
+
+### 4 - L'école de la contingence
+
+#### 4.1 - Le modèle situationnel de Hersey - Blanchard
+
+Rappels de l'année précédente : types de collaborateurs en fonction motivation et compétence.
+
+#### 4.2 - Les styles de management adaptés aux situations
+
+Rappels de l'année précédente : types de manager en fonction type collaborateur
+
+Capitaine - Coach - Arbitre
+
+Alignement - Appropriation - Appui
+
+L'école des relations humaines apprend donc à **adapter le style à la situation**.
+
+### Herbert Simon & la rationalité limitée
+
+Les conditions qui poussent les entreprises à décider sont rudimentaires : on ne dispose pas de tout les éléments. On tombe du Xe étage en disant "pour l'instant tout va bien". On ne prend pas la meilleure décision du monde car on a pas tous les éléments. Il faut savoir revenir dessus. c'est la rationalité limitée.