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CH 1 - L'autorité

Autorité

Pouvoir de commander, de prendre des décisions et de se faire obéir. Capacité d'exercer un pouvoir et de le faire respecter par les autres

Larousse - Pouvoir hiérarchique

Influence potentielle sur vos collaborateurs. Cette influence s'exerce sur leurs pensées, leurs attitudes, leur comportement, leurs émotions et leur expression.

Dictionnaire de psychologie - Leadership

Spécialisation du travail

Composante de la structure organisationnelle selon laquelle un individu effectue une étape d'une activité et non la tâche entière

Principe de la coordination des activités

Le principe de coordination vise à unifier et rendre cohérentes entre elles les activités nées de la division du travail il se traduit par deux questions :

• Comment faire communiquer les collaborateurs entre eux ?

• Comment hiérarchiser et mettre en ordre les différentes activités ?

Discipline

Ensemble de lois, d'obligations qui régissent une collectivité, une équipe et destinées à y faire régner l'ordre. Règlement: se plier à la discipline.

Responsabilité

Capacité à prendre une décision, sans en référer au préalable à une autorité supérieure

• "ce que je peux faire" réfère au pouvoir de prendre des décisions dans le cadre de la mission confiée

• "ce que je dois réussir" rappelle l'obligation de résultat attendu dans le cadre de la division du travail au sein de l'entreprise

Subsidiarité

Le concept de subsidiarité considère que :

• Toute responsabilité doit être assumée par le collaborateur directement confronté au problème à résoudre

• Le manager n'intervient que si la réponse à fournir dépasse les capacités du collaborateur concerné

Principes de base de la subsidiarité

• Principe de compétence : le manager s'interdit toute tâche que le collabo peut faire lui même (reconnaissance & dignité)

• Principe de secours : le manager doit s'acquitter des tâches que le collabo ne peut pas faire seul

• Principe de suppléance : le collabo s'interdit de se décharger des taches qui lui reviennent et qu'il est capable de faire

Altruisme

Disposition qui pousse une personne à s'intéresser aux autres, à se montrer généreux et désintéressé, sans espoir de retour.

Leadership

• Capacité d'un manager à influencer et à fédérer une équipe

• Pour atteindre un but commun

• Dans une relation de confiance mutuelle

• Et pour une durée limitée

Leader serviteur

Approche qui encourage le dépositaire de l'autorité à aborder son activité de manager avec comme première préoccupation le désir de servir ses collaborateurs pour les aider à atteindre l'objectif commun

SERVIR - le secret des grands managers

• Signaler l'avenir

• Engager les personnes et les faire grandir

• Réinventer sans cesse : toujours s'améliorer

• Valoriser les résultats et les relations

• Incarner les valeurs : Montrer qu'on est dignes de confiance

• Réfléchir toujours

Le soutien aux collaborateurs

4 formes :

• Qualité et quantité des infos communiquées

• Empathie et écoute lors des problèmes rencontrés

• Ressources fournies pour bien travailler (matériel, temps...)

• Retour régulier sur la qualité du travail

3 sources :

• Le manager direct (ou si absent collègue du n, ou n+1)

• Les collègues

• Les services support (ADV, Informatique, RH...)

Un soutien satisfaisant fait baisser le niveau de stress

Performance

Mot d'origine anglaise empliyé dans le langage du turf pour indiquer le tableau des épreuves subies dans l'hippodrôme par un cehval de course. Ne s'emploie qu'au pluriel

Le littré

Mot anglais venu du latin performer (accomplir). Lui-même venu du latin perfectio (achèvement) comme le mot perfection

Larousse

Fonction de manager d'équipe

Reconnaissance

Manifestation que je dois à tout être humain de la conscience que j'ai de sa qualité et de ses droits

Respect

Sentiment qu'impose la valeur d'une personne et qui me conduit à m'abstenir de toute action ou de tout jugement qui pourrait lui porter du tort

Rôle

• Partie d'une pièce de théâtre ou d'un film qu'un acteur doit jouer. Costume qu'enfile un acteur pour représenter un personnage

• Pour un manager, état qu'il doit sélectionner pour s'adapter à un environnement changeant

  • Capitaine

  • Coach

  • Arbitre

Capitaine

• Montre la direction à prendre

• Porteur de sens : explique pourquoi on doit le faire

• Court terme

• Orienté vers les résultats

• Souffle les réponses (sait et dit))

• Pas le temps (pris par les responsabilités)

• Reste sur le registre rationnel

Coach

• Accompagne

• Entraîne et motive ses hommes en les formant et en leur donnant envie

• Amène son équipe à la victoire en l'aidant dans son travail

• Moyen terme

• Orienté vers les hommes et leurs moyens

• Les solutions sont dans les personnes (la manière la plus efficace de les faire progresser)

• Se rend disponible

• Prend en compte la dimension irrationnelle et la part émotionnelle chez les collabo

Arbitre

• Régule et sanctionne

Évalue :

• objectifs à atteindre et leur affectation

• moyens disponibles et leur distribution

• Comportements ou résultats et leur approbation

Mission

Charge donnée au manager de faire quelque chose

Buts et objectifs que le manager atteint

Somme de plusieurs tâches

Tâche

Unité de travail à faire dans un temps donné

Cercle vertueux du succés

Voir schéma 67/23

Compétence

Mise en oeuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d'exercer convenablement une fonction ou une activité

Les 6 compétences du manager d'équipe

• Compétences générales :

  • Management des relations : s'exprimer et communiquer

  • Management de l'information, de la décision et de l'action : résoudre les problèmes

  • Management du temps : gérer son temps et celui de l'équipe

• Compétences de situation :

  • Négociation (mission, fonction, objectifs, délégations...)

  • Animation (de l'équipe sur terrain, à distance, en réunion...)

  • Formation (en accompagnement, en stages de formation, en scéances d'information)

Grille managériale de Blacke & Mouton

Fondée sur opposition entre intérêt pour personnes (relation) et pour la production (résultats).

Sert de constat, de mesure de qualité, mais de donne aucune solution pour l'efficacité recherchée. À ne pas suivre comme modèle

Montre 5 styles dominants de managers :

• Anémique ou laissez faire (1.1)

• Social, affectif (1.9)

• Autocrate, productif (9.1)

• De compromis, médiateur (5.5)

• Intégrateur, entraîneur (9.9)

Les 4 tiers ou la course en déséquilibre permanent

4 aspects importants du travail du manager, mais on ne peut pas tout faire. Il faut donc en choisir trois et faire un roulement selon les contextes.

• Orienter, accompagner, évaluer : rôle de capitaine, coach, arbitre

• Réaliser, contribuer, développer : atteindre de ses propres objectifs (dossiers) et gestion des clients clés

• Imaginer, concevoir, inventer : identification de nouvelles activités (client,s produits, services...), nouvelles approches de travail

• Rendre compte, échanger, partager : Travail avec supérieur hiérarchique, réunions interservices, formations professionnelles

Team building

Équipe en réseau

Dans une équipe en réseau, les collaborateurs sont :

• Interdépendants : autonomes niveau 4

• Solidaire : où l'entraide peut changer de camp

Le manager, lui, est en retrait et n'intervient que lorsque nécessaire

Autonomie

Capacité à réaliser des tâches, sans dépendre des autres. Caractéristique d'un colaborateur à évoluer indépendamment de ses camarades

Construction de l'autonomie

La construction de l'autonomie se fait en 4 étapes
L'interdépendance est nécessaire pour obtenir une équipe en réseau.
Le moteur pour passer d'un niveau à un autre est la motivation

1. Dépendance

   • Engagement élevé

   • Compétences faibles

2. Contre-dépendance

   • Engagement variable

   • Compétences modérées

3. Indépendance

   • Engagement élevé

   • Compétences modérées à élevées

   • Partage faible

4. Interdépendance

   • Engagement élevé

   • Compétences élevées

   • Partage élevé

Motivation

• Envie, volonté de faire

• Raisons, intérêts, éléments qui poussent un collaborateur dans son action. Grande catégorie de de déterminants internes des comportements, des activités psychologiques et des états subjectifs.

La motivation au travail

Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement, de l'entretien et de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur appétive ou aversive conférés aux éléments du milieu sur lesquels s'exerce le comportement

Grand dictionnaire de la psychologie

Leviers de motivation

3 attentes fondamentales qui amplifient la motivation des collabo (d'après Frederick Irving Herzberg)

1. Équité pour l'emploi - EE

   Être traité de façon équitable sur les aspects importants des conditions de travail, à mérite comparable :

   • Respect des personnes

   • compréhension et écoute lors des moments difficiles

   • évaluation (reconnaissance)

   • intégration aux plans de l'entreprise

   • Rémunération, récompenses

2. Relations de travail - RT

   Développer des relations satisfaisantes avec son environnement (collègues, encadrement, clients, fournisseurs...)

   • Interactions intéressantes et enrichissantes

   • Relations chaleureuses voire amicales

   • Atmosphère d'entraide et de coopération

3. Situations de travail - ST

   qui génèrent le "sentiment de réalisation" :

   • Les responsabilité (relever défi, acquérir nouvelles compétences)

   • L'innovation au travail (développer sa performance, intégrer de la nouveauté)

   • Le sens au travail (fierté pour l'activité de la boite, reconnaissance)

Sens au travail

Un travail a du sens pour un collabo lorsque celui-ci le trouve important, utile et légitime

Hackam & Oldham, 1976

Interactions entre caractéristiques d'un emploi et différences individuelles influant sur la motivation :

• Variété des compétences

• Identité du travail

• Signification du travail

Responsable porteur de sens

3 niveaux :

1. Responsable Donneur d'Ordres

2. Responsable Ressources

3. Responsable Porteur de Sens

Le RPO est le plus sophistiqué. Il intégre l'importance du contenu via les ordres, des ressources via la relation, mais se concentre sur le sens, la vision, les enjeux. Il agit en intelligence de situation.

Pas de hiérarchie ou de lien entre les 3 niveaux !

Sensmaking

Processus mental par lequel des collabo donnent du sens à une expérience de travail

Voir Karl E. Weick "Making Sense of the Organization"

Résilience

Capacité à faire face à l'adversité, à rebondir après des échecs ou des expériences négatives ou difficiles, et à reprendre une trajectoire positive.

4 sources de résilience dans l'organisation :

• L'improvisation et le bricolage

• Les systèmes de rôles virtuels (on garde les roles si besoin même en cas de changement)

• La sagesse comme attitude (être curieux, ouvert, douter de ses connaissances...)

• L'interaction respectueuse

Construction du sens

On y trouve 4 dimensions :

1. La participation à un projet

2. La solidarité et la coopération dans le groupe

3. La professionalisation et le métier

4. Le sentiment d'appartenance à une entreprise

La résilience de l'organisation va permettre la construction du sens et surtout empêcher son effrondrement lors de changements.

Esprit d'équipe

Traduit la capacité du'ne personne à participer à l'atteinte d'un objectif partagé, à collaborer avec les autres, à privilégier la réussite du groupe plutôt que sa réussite individuelle

• Implique un lien entre ses membres

• Faire corps les uns avec les autres

• Capacité de travailler en équipe, d'aider les autres, de reconnaître la valeur de leurs actions

On y retrouve

• Engagement élevé

• Des compétences élevées

• Un partage élevé

4C de l'équipe en réseau

• Cohésion : Esprit de corps. Inspire la crainte et le respect aux concurrents

• Confiance : Donner des objectifs difficles mais atteignables. Va dans les deux sens !

• Concentration : S'engager à fond, être à 200%, laisser les collbaos dire qu'ils sont à bout. Use les concurrents

• Combativité : On doit être hargneux, ne jamais renoncer. Les concurrents doivnt se dire qu'ils ont aucune chance.

Styles de manager

On retrouve 7 styles de manager selon ses stratégies de décision :

• Décision unilatérale : chef seul qui demande exécution

• Persuasion : chef seul qui cherche à convaincre

• Consultation : chef recueille avis et suggestions puis décide

• Concertation : chef se met d'accord avec un collaborateur sur décision et mise en oeuvre

• Négociation : chef recherche avec collaborateur solution mutuellement satisfaisante

• Délégation : chef confie à un collaborateur le pouvoir de prendre une décision

• Décision de groupe : chef permet à un groupe de collabo de prendre une décision

Modèle Hersey & Blanchard

À ne pas confondre avec Blake & Mouton !

• B&M : Mesure de qualité

• H&B : Mesure d'état d'esprit

Critères d'évaluation des collabo

• Motivation (E) : capacité à entretenir de bonnes relations, confiance en soi, désir de responsabilités, engagement, confiance en ses capacités

• Compétence (C) : savoir-faire, habileté, capacités et connaissances

Il y a 4 niveaux par critère

Motivence (M)

Degré de motivation et de compétence d'un interlocuteur pour une tâche donnée à un moment précis

M = E + C

Types de collaborateurs

	Peu compétent (C-)			Compétent (C+)
Motivé (E+)	Volontaires Dépendance Juniors, nouveaux arrivants...			Autonomes Interdépendance Très autonomes, piliers de l'équipe
		Distanciés Contre-dépendance Attendent de voir et cherchent à être rassurés pour agir
Peu motivé (E-)	Exécutants Bugs bunny Pas incompétent, mais clairement pas à sa place			Égocentrés Indépendance Anciens proches de la retraite, ou collabos anxieux, frustrés ou mal pilotés

Adaptabilité du style

L'efficacité réside dans l'utilisation du style le plus adapté à la situation.

La différence entre un style efficace et inefficace réside dans l'adaptation ou l'inadaptation d'un comportement donné à la situation à traiter, pas dans un comportement à incriminer plus qu'un autre.

Styles de management adaptés aux collabo

En fonction de deux comportements du manager : instrumental (encadrer) et relationnel (encourager)

	Encadrer - (Bienveillance)	Encadrer + (Directivité)
Encourager +	Mobilisateur Épaule, favorise le fonctionnement autonome Pour Égocentrés	Incitatif Entraîne, met en confiance Pour Volontaires
Encourager -	Délégatif Délègue, favorise l'initiative Pour Autonomes	Indicatif Dirige, pilote le collabo au plus près Pour Distanciés (voire Exécutants)

Mobiliser son équipe

La mobilisation vient des 3 A :

• Alignement (rôle Capitaine)

• Appropriation (rôle Coach)

• Appui (rôle Arbitre)

Ordre

Commandement, injonction, consigne impérative donnée par le manager

Solution d'urgence uniquement

Comporte un filtre important pour pouvoir être donné, mieux vaut l'éviter :

• Situation d'urgence

• Pas de compétence ou faible compétence

• Pas coopérant, voire opposant

Alignement

Comportement du manager qui donne une direction à toute son équipe

Donner un alignement efficace :

• Commencer par le "pourquoi"

• Relativiser sa vérité (il semble que, ma préoccupation est...)

• Préciser les choses (éviter "toujours" ou "jamais")

• Laisser les collabo réagir

Appropriation

Comportement du manager qui, par une série de questions, induit chez son collaborateur une prise de responsabilité ou d'autonomie dans la résolution de ses problèmes ou dans la réalisation de son travail.

Faciliter l'Appropriation :

• Considérer que le collabo est le propriétaire de la situation et seul à pouvoir la régler

• Écouter, même si on est pas d'accord

• Saisir l'essentiel

• Garder une distance émotionnelle

Appui

Comportement du manager qui manifeste son appréciation de la valeur de son collaborateur et la reconnaissance de son mérite

Pour un Appui efficace :

• Accueil positif

• Faits positifs (référence au travail bien fait, mise en avant du point spécifique)

• Rappel des qualités

• Préciser les conséquences induites pour l'entreprise, l'équipe, le projet, lui-même avec atteinte des objectifs

• Conclure par un encouragement à poursuivre

Doit répondre à trois critères :

• Authtentique : crédible et sincère

• Précis : spécifique à action ou idée

• Contenu limité : ne pas généraliser

Mobilisation

Pour mobiliser en se servant des 3 A, on démarre par Appropriation

• Démarrer par questions ouverte -> Entrée en dialogue

• Puis question fermée pour amener précision

• S'assurer qu'on a compris en reformulant

  • Si oui, on peut appliquer les A adaptés (Alignement, Appui)

  • Si non, on recommence l'appropriation